9. Организационные структуры управления и определяющие их факторы.

Бюрократическими (механическими) называются жесткие структуры, деятельность которых подчиняется нормам, правилам, процедурам, установленным в организации.

Адаптивными (органическими) являются гибкие структуры, способные быстро перестроить свою деятельность в соответствии с запросами и потребностями окружающей среды.

Сравнение бюрократической и адаптивной структур:

Бюрократическая: характеристики – узкая специализация, использование формальных правил и процедур, четкие права и ответственность, жесткая иерархия, объективная система вознаграждения, отношения между работниками носят официальный характер, формальные; условия эффективной работы – несложное окружение, цели и задачи хорошо известны, задачи простые, ясные, поддаются структурированию, выполненную работу легко измерить, власть признается как законная.

Адаптивная: характеристики – широкая специализация, слабое (умеренное) использование формальных правил и процедур, широко определенная ответственность, уровни управления размыты, субъективная система вознаграждения, отношения неформальные, носят личностный характер; условия эффективной работы – сложное нестабильное окружение, неопределенность целей и задач, задачи не имеют четких границ, их сложно структурировать, работу измерить сложно, авторитет власти завоевывается.

Линейная структура характеризуется простотой, наличием только вертикальных связей, позволяет быстро принимать решения и обеспечивает их выполнение, осуществляет возможность самоуправления.

+: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителя, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятии решения, личная ответственность руководителя за конечные результаты действий.

-: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, отсутствие звеньев по планированию, перегрузка информации, затруднительный связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке.

Данные структуры используются в малых, средних предприятиях с несложным производством, в семейном бизнесе, на нижних уровнях крупных организаций.

Линейно-функциональная структура образуется в результате процесса – функциональной департаментализации, который представляет деление организации на широкие блоки, выполняющие специализированные функции.

+: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение главного менеджера от глубокого решения проблем, стандартизация, формализация, программирование некоторых явлений и процессов, исключение дублирования, возможность привлечения консультантов и экспертов.

-: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделами, недостаточно точная ответственность, чрезмерна развита система взаимодействий по вертикали, длительность процедур принятия решений.

Дивизиональная структура характеризуется наличием самостоятельных подразделений, руководитель которых подчиняется напрямую руководителю организации. Каждое подразделение ориентировано на выпуск определенного вида продукта (дивизионально-продуктовая) или на обслуживание определенной территории (дивизионально-территориальная) или группе потребителей (дивизионально-потребительская).

+: облегчает процесс приспособления к изменениям рынка, каждому продукту, территории, группе потребителей уделяется большое внимание, высшее руководство сосредотачивается на разработке стратегических направлений.

-: происходит дублирование по каждому продукту, территории, группе потребителей, что ведет к увеличению затрат, протяженные цепи команд замедляют процесс передачи информации, что ведет к ее искажению.

Матричная создается, если стратегия фирмы направлена на разработку большого числа проектов, а сама работа является очень сложной.

+: возможно быстро реализовать новые идеи и ориентироваться на изменяющиеся условия, повышение творческой активности управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами, повышение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов, усиление контроля за решением отдельных задач проекта, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

-: сложная структура соподчинения, когда у работника не менее 2 руководителей по функции и направлению, присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программы и трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).