2. Организационная структура управления персоналом на предприятии

Обычно выделяют 2 структуры управления персоналом в организации:

1. Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом; они занимаются разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организаци­ей кадровых мероприятий. В данном случае речь идет о менеджерах по персоналу.

2. Линейная структура — менеджеры-практики; они реализуют конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Это линейные менеджеры.

При проектировании структуры управления персоналом учитывают целый ряд факторов:

1. Уровень, на котором предполагается осуществлять управление персоналом. Если на предприятии собираются управление персоналом осуществлять на самом высшем уровне, то речь идет о корпоративном управлении персоналом. В том случае, когда управлением персонала занимается среднее звено организации, тогда эти обязанности выполняет руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами. Если в организации речт идет об исполнительном уровне управления персоналом, то работу по управлению персоналом осуществляют сотрудники отдела кадров. В таком случае деятельность отдела кадров осуществляется традиционно (в частности, документирование трудовых отношений).

2. Штат службы управления персоналом. Как известно, даже в самых больших корпорациях в отделах кадров работает не более 150 человек. В среднем на 200 работников приходится 1 работник кадровых служб.

Для более точного расчета количества сотрудников кадровых служб используют следующую формулу:

Ч = Т₁ * К₁ / Фп

где Т₁ – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год

К₁ – численность персонала

Фп – фонд оплаты труда

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. Чаще всего к основным задачам отдела кадров относятся следующие задачи:

• решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

• компенсации и пособия – 28,5%;

• обучение, повышение квалификации – 1%;

• трудовые отношения – 10%.

Таблица 4 – Анализ основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ

США	ФРГ
	Административная деятельность: применение нормативных документов в области организации и оплаты труда
Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов	Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями труда, условия продвижения и увольнения
Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза	Обеспечение благоприятных усло­вий труда и техники безопасно­сти: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза
Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвиже­ния персонала
Организация заработной платы и компенсаций: разработка процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсион­ного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ	Материальное стимулирование: организация оплаты труда, разработка систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрак­тов по найму, соглашения между профсоюза­ми и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфлик­тов, анализ жалоб и предложе­ний персонала	Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению обще­ственных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов

На стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора и хранения кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала бы структуре организации, а с другой стороны – была бы достаточно гибкой к возможным изменениям в будущем.

Кадровая информация – это множество данных о персонале организации. Реальные данные о персонале позволяют руководству организации принимать оптимальные управленческие решения.

К наиболее типичным задачам, которые требуют информационного обеспечения, относятся:

• кадровое и управленческое делопроизводство;

• внутриорганизационное кадровое планирование;

• оценка персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство включает в себя следующие виды работ:

• разработка штатного расписания;

• разработка должностных инструкций;

• принятие приказов по личному составу;

• ведение личных дел.

Внутриорганизационное кадровое планирование предполагает следующие виды работ:

• работа по анализу потенциала кадров;

• оценка затрат на функционирование персонала;

• контроль деятельности сотрудников.

Когда организация находится на стадии интенсивного роста, в ней обостряется проблема управляемости. Кроме того, появляется необходимость в создании новых подразделений, установлении новых связей между отделами и в оптимизации старых связей. Для поддержания высокого спроса на товары или услуги организация должна ориентироваться на долгосрочное взаимодействие с клиентами. Поэтому важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, вариантов поведения, способов оценки результатов деятельности).

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной органи­зации и задающих общие рамки поведения, принимаемые боль­шей частью организации. Корпоративная куль­тура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементы корпоративной культуры. Организация живет в определенной социальной среде. При этом деятельность ее направлена на удовлетворе­ние потребностей заказчиков, а через удовлетворение потребностей потребителей организация удовлетворяет и свои интересы. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ее изменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другой стороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создавать своей собственной внутренней среды, особой внутриорганизационной атмосферы и решать задачи внутренней целостности, интеграции. Именно корпоративная куль­тура фиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутренней интеграции.

Выводы: Переход к рыночным отношениям способствовал изменению значения и роли служб по управлению персоналом. В современных условиях функции служб по управлению персоналом существенно расширились и усложнились. Подобная ситуация требует пересмотра организационной структуры отдела кадров и особой подготовки специалистов данных подразделений.

Литература:

1. Смыгин С. Менеджмент по персоналу – М., 2007, 273 с.

2. Управление персоналом организации / под ред. Кибанова А. – М., 2008, 280 с.

3. Шекшня С. Управление персоналом современной организации – М., 2010, 157 с.