• Господин Гриффит, у меня сегодняшняя газета с рекламой "Фиесты- 78" за 3400 долларов.

• А сколько она прошла?

• 49 Тысяч, а что?

• У моей пробег - 25 тысяч. Насколько это увеличивает цену, согласно вашей бухгалтерии?

• Дайте подумать... 150 долларов.

• Итак, 3400 плюс 150, получаем 3550 долларов. А говорится в рекламе что-нибудь о радио?

• Ничего.

• Сколько это добавляет к вашим расчетам?

• 125 Долларов.

• А за кондиционер?..

В результате Том вышел из конторы с чеком на 4012 долларов.

Конфликты с участием государственных служащих часто бы­вают связаны с иерархией их лояльности, с мотивацией, уровнем отождествления, идентификации. Служащий конкретного отде­ла может отождествлять себя как с отделом, так и с более круп­ными подразделениями (управлением, министерством) или в це­лом с федеральным правительством. Прекрасно зная и регуляр­но обсуждая в своем отделе недостатки в организации его рабо­ты, служащий, в случае критики извне, обычно встанет на его за­щиту, если не способен идентифицировать себя с более высоким уровнем управления. Одновременное членство менеджера, госу­дарственного служащего во множестве соприкасающихся и раз­ноуровневых социальных групп, институтов часто ведет к прин­ципиальным различиям в его позициях по одному и тому же воп­росу в различных ситуациях, а отсюда и к внутриличностным конфликтам.

Например, сокращение штатов отдела в результате слияния его с другим отделом часто провоцирует конфликты и сопротив­ление, потому что служащие, даже не ощущая угрозы бытию соб­ственной личности, отождествляют себя прежде всего с собствен­ным отделом, лояльны прежде всего ему, а уже потом - под­разделению более высокого уровня. Но при угрозе управле­нию или министерству в целом сотрудники отделов быстро за­бывают о внутренних распрях и встают на защиту учреждения в целом.

С другой стороны, именно для государственного служащего наиболее ценна способность идентифицировать себя не только с государственными институтами и своими коллегами, но и с ря­довыми гражданами, чьи интересы учреждение любого ранга и призвано отстаивать в конечном счете.

Несколько правил поведения (вместо выводов)

Чем более разнообразные люди работают вместе, тем плодо­творнее может быть работа, тем выше могут быть результаты, но тем больше (к сожалению) и вероятность конфликта.

Конфликт, как правило, источник серьезных стрессов и при­чина многих деструктивных изменений. Чаще всего в нем в той или иной степени проигрывают все участники, даже победители. Поэтому важно использовать правила, позволяющие легче прийти к согласию сторон и закрепить его.

Правило 1. Не сравнивайте степень вины участников. Нельзя считаться, кто первый начал и кто больше виноват. Не искать виноватого - это показатель силы Вашего характера, достоин­ства и самоуважения.

Разрешая конфликт, важно не завысить его значение, источ­ник происхождения.

Правило 2. Начните разговор с описания конкретной ситуации, которая Вас не устраивает.

При этом старайтесь описать ее максимально объективно и детально. Приводите примеры. Например, так: "Мы договори­лись о такой-то сумме и сроках оплаты. Теперь Вы называете дру­гую сумму и отодвигаете сроки".

Правило 3. Выскажите то, что Вы чувствуете в связи с конф­ликтной ситуацией, конфликтом.

Важно дать партнеру возможность понять Ваши чувства. Множество конфликтов возникает и осложняется из-за невыска­занное™ мыслей и чувств их участников. Иногда только их про­яснение способно разрешить конфликт. Старайтесь употреблять простые слова: "Я разозлилась на то... я обиделся на манеру... меня испугала перемена...".

Правило 4. Постарайтесь выслушать противоположную сторону.

Это самое трудное, поэтому воспринимайте слова партнера не по критерию истинности (как Вы думаете), а как выражение его опыта и эмоций.

Не перебивайте его в ходе высказывания, не спорьте; покажи­те, что действительно стремитесь к согласию. Если конфликт се­рьезен и застарел, обратитесь для организации выслушивания к нейтральному человеку.

Правило 5. Разберитесь в скрытых мыслях, допущениях. "Скрытые мысли" - догадки, трактовки, предположения о невыс­казанных мыслях и чувствах другого. Чтобы удостовериться в истинности или ложности этих мыслей, лучше всего спросить о них прямо.

Будьте в свою очередь откровенны, отвечая на догадки парт­нера о Вас.

Правило 6. Постарайтесь высказать конкретные предложе­ния по изменению ситуации, поведения и т.д. Например: "Я прошу Вас не критиковать меня в присутствии других".

Правило 7. В завершение разговора обсудите, что будет, если эти изменения произойдут. И не надо концентрироваться на уг­розах, если Ваш план под сомнением. Лучше обсудите его и пред­ложения партнера еще раз. Позитивные перспективы плодотвор­нее ультиматумов. Укажите, какое "вознаграждение" последует, если будет принят Ваш план действий и человек изменит свое поведение в соответствии с Вашей просьбой. Например: "Если ты будешь раньше приходить домой, я не буду нервничать и смо­гу помочь тебе в твоей работе".

Правило 8. Удержитесь от комментариев, подводя черту под разговором, или сделайте их в позитивном ключе.

Даже если конфликт не исчерпан, выделите те позиции, по которым Ваши мысли и чувства совпали с мнением и чувствами другого. Если хотите подчеркнуть, что совпадение неполное, ска­жите, о чем Вам еще предстоит договориться. В таком случае Ваши отношения как минимум не испортятся дальше, а улучшиться они могут значительно.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Приведите пример социального конфликта, свидетелем или участни­ком, менеджером которого Вы были.

2. Выявите и проанализируйте причину возникновения и основные эле­менты, составляющие конфликта.

3. Определите тип конфликта: статусный или содержательный.

4. Каким будет дальнейшее поведение оппонентов и развитие конфликта:

• наиболее вероятное, исходя из имеющейся информации:

• наиболее продуктивное для его участников:

• наиболее продуктивное для организации в целом.

  5. Дайте рекомендации по направлениям и способам: предупреждения конфликта; его использования; его разрешения.

ЛИТЕРАТУРА

Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 1989.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

Лефевр В.-А. Конфликтующие структуры. - М., 1993.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М„ 1992.

Панкрухин А.П. Маркетинг-практикум. - М., 1998.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология органи­заций и управления. - Воронеж, 1995.

Саймон Г.-У., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организа­циях.-М„ 1995.

Чумиков А. Позиции - интересы - альтернативы - критерии // Совет­ник. 1997. № 3.