Глава 3 мотивация

Мотивы и стимулы. Мотивация как объект и функция управления. Стимулирование труда

Мотивы и стимулы

Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осу­ществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий яв­ляются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Внешние воздействия, так или иначе направленно влияющие на процесс и результаты трудовой деятельности, являются для работника стимулами.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой чело­века, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Стимулы, внедряясь в сознание работника и ус- ваиваясь им, сами могут стать мотивами деятельности. Полу­чая из внешней среды стимулирующий импульс'(эконо- мический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целе­выми установками.

В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Данный результат будет тем выше, чем выше степень адек­ватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И напротив, чем больше нарушение этого баланса, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фак­тических результатов труда работника. Таких ситуаций в прак­тике, к сожалению, много; это свидетельствует о явной недооценке практическими менеджерами мотивационной сферы.

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее не тождественны друг другу.

Мотивы - это внутриличностные причины и движители, по­буждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешни­ми воздействиями, не всегда совпадают с личными устремления­ми, приоритетами, предпочтениями работника. Более того, мо­тивы и стимулы в своих воздействиях на деятельность могут как взаимоусиливаться, так и быть разнонаправленными.

Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к "свертыванию", замы­канию работников (демотивации) и, как следствие, к снижению результатов труда.

Мотивация есть система и процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Стиму­лирование - это процесс регулирующего воздействия на работ­ника факторов внешней среды с целью повышения его трудо­вой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, требуя удовлетворения потребностей, то стимулиро­вание привлекает ее извне возможностью удовлетворения по­требностей.

Мотивация как объект и функция управления

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частно­сти работника, то не удивительно, что, используя ее, можно до­биться многократного повышения (или понижения) эффективно­сти и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует пони­мания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффектив­ных методов воздействия на нее. Это означает, что мотивация является объектом управления.

Уметь мотивировать работников - значит не просто актуали­зировать уже сложившиеся мотивы, но формировать структуру потребностей, постоянно отслеживая и обеспечивая при этом обратную связь. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга­низации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда- значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминан­тами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каж­дого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифициро­вать его для различных работников даже в рамках одной специ­альности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения целей организации, т.е. в качестве функции управления, необходимо хорошо пред­ставлять себе ее сущность и структуру как объекта управле­ния.

Структура мотивации работника - это составляющие ее и упорядоченные определенным образом внутриличностные элемен­ты — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Рассмотрим кратко эти со­ставляющие.

В основе мотивации работника, как и каждого человека, ле­жат потребности. Они выступают внутренними, глубинными ис­точниками развития личности и ее деятельности. Собственно предметы потребностей в психологии и принято называть моти­вами.

Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации — это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внут­ренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная прак­тика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленные потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти. Все они особенно значимы в сфере управленческого труда. Рекомен­дации менеджерам в отношении потребностей различных иерар­хических уровней сформулированы ниже (см. табл. 6).

Таблицаб

Иерархия потребностей и рекомендации менеджерам

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

1. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность лич­ности на осознание и достижение определенных целей деятель­ности. Отличительным признаком интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенной эмоциональ­ности, внимании к объекту и в динамике мышления, в интеллек­туальном и ином напряжении.

Действие интереса проявляется в том числе в творческих, не­ординарных решениях. Можно считать, что интерес есть катали­затор мотивации. Стабильно проявляемый интерес свидетельству­ет о его превращении в склонность. Склонность проявляется в периодическом, регулярном осуществлении, повторении деятель­ности, вызванной интересом или вызвавшей интерес.

В практике менеджмента носителями интересов выступают так называемые "связанные группы". Это лица, группы или органи­зации, вступающие в определенную сделку, договорный процесс, где все участники зависят друг от друга. Например, в акционер­ном предприятии такими группами являются: собственники, пер­сонал (наемные работники, управляющие), финансисты (банки­ры), клиенты (потребители), партнеры (поставщики), общество (государство). Каждая группа вносит свой специфический вклад в предприятие и заинтересована в его компенсации в различной форме.

Так, при распределении прибыли интересы связанных групп, как правило, состоят в следующем:

• собственники (акционеры) заинтересованы в дивидендах;

• государство - в росте выпуска продукции и увеличении мас­сы прибыли как налоговой базы;

• персонал - в оплате труда и в своей доле прибыли;

• финансисты, инвесторы, кредиторы, непосредственно не свя­занные с предприятием, - в росте прибыли как факторе повыше­ния курса акций, платежеспособности и накопления финансовых ресурсов;

• руководство (администрация, наемные менеджеры) - в со­хранении большей части прибыли на предприятии с целью его дальнейшего развития и экономического укрепления своей испол­нительной власти и личной незаменимости.

Формирование и развитие интересов работников всех уров­ней, а также их координация и гармонизация в рамках "связан­ных групп" - это наиболее сложная и тонкая работа прежде всего высших менеджеров.

На выбор поведения работника (мотивацию) и эффективность его трудовой деятельности сильное влияние оказывают его жиз­ненная позиция, привычки, традиции, уровень культуры, другие накопленные личностные, индивидуальные ценности, подчас трудно отделимые от мотивов. На их базе работник принимает решение, что ему делать и как. Оно может отличаться от обще­принятых норм и указаний и вызывать существенные отклоне­ния от результата, ожидаемого коллегами и руководством. Цен­ности работников не являются чем-то, что можно увидеть, пощу­пать, и поэтому они часто ускользают от внимания менеджера. Их можно распознать и оценить только путем кропотливого изу­чения личности и ее реакций, с большими затратами усилий и времени. Но если удается выявить их, сформировать и развить в духе приверженности целям организации, то эффект превзойдет все ожидания. Это - задача прежде всего руководителей, менедже­ров.

Индивидуальные ценности самих менеджеров и особенно госу­дарственных служащих могут достаточно радикально повлиять на эффективность функционирования организации в целом. На­пример, степень зависимости эффективности труда менеджера, государственного служащего от уровня его личного комфорта или от его честолюбия будет весьма значительно определять эф­фективность деятельности организации и зависимых от нее ин­ститутов, граждан. Индивидуальные ценности менеджера могут создавать помехи деятельности организации, если порождают действия, вступающие в конфликт с требованиями, нормами, цен­ностями организации. Например, отношения личной дружбы могут побудить менеджера держать на работе некомпетентного сотрудника.

Сложность и значимость взаимодействия индивидуальных ценностей менеджера и ценностей организации заметно проявля­ются в ситуациях заседаний, пресс-конференций и т.п. На вербаль­ном, словесном уровне обсуждение проблем обычно проходит в терминах ценностей организации.

Однако уже позы, жесты, гримасы и интонации могут выда­вать невысказываемые и частично неосознанные индивидуальные ценности и предпочтения. Кто-то из руководителей подразделе­ний может быть вдохновлен перспективой реорганизации, обнов­ления; другой может нуждаться прежде всего в ощущении соли­дарности с группой, которую он представляет, защищая ее от возможного сокращения штатов; третий, наоборот, испытывает потребность в лояльности своему руководству; многие другие, не задумываясь, поддерживают позицию большинства коллег-менед­жеров и т.д.

Для менеджера центральное место в мотивациях работника часто занимает цель. Цель - это осознанно предвосхищаемый ре­зультат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), по­нятная работнику и принятая им цель мобилизует его на дости­жение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем дви­гаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и за­частую не получает нужного результата или получает его до­рогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявля­ется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совмес­тной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Для правильного выбора (постановки) и тем более для дости­жения цели важны:

• тщательное обоснование;

• ясность и доступность;

• иерархичность и приоритетность;

• переход от краткосрочных к перспективным целям;

• коллективность обсуждения и разделяемость участниками процесса достижения;

• реальность и соотнесение с возможностями;

• конкретность и планомерность достижения;

• контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Про­цесс и результат деятельности зависят от того, в какой мере ра­ботник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувству­ет себя вознагражденным в связи с достижением цели. Жизнен­ный опыт учит работника, что подчас даже настойчивые усилия не гарантируют достижения цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уро­вень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. В современной российской практике несбыточность обещаний властей улучшить жизнь влечет экономические и со­циальные потрясения.

Стимулирование труда

С точки зрения управления мотивация и стимулирование — взаимосвязанные средства повышения эффективности труда пер­сонала.

Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осу­ществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимули­рования для достижения целей организации.

Для эффективного стимулирования труда нужно согласован­ное воздействие на три элемента труда: носителя труда (работни­ка) и его мотивацию; процесс труда (его характер, содержание, организацию); среду их соединения (структуры, технологии, фор­мы, ситуации).

Сам труд может выступать инструментом как стимулирова­ния работника, так и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию, - мотивирующим. Такое деление достаточно услов­но, а грань между ними весьма подвижна; вместе с тем оно реаль­но существует и согласуется с предложенной Фредериком Херц- бергом двухфакторной моделью мотивации. Ф.Херцберг выде­лил внешние, так называемые гигиенические факторы, создающие необходимые условия для производительного труда, и "мотива­торы", повышающие эффективность труда работника (см. табл.7).

Таблица 7 Двухфакторная модель мотивации но Ф.Херцбергу

"Гигиенические" факторы	"Мотиваторы"
Политика фирмы и администра­	Успех
ции
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение резуль­
	татов работы
Межличностные отношения с	Высокая степень ответственности
начальниками, коллегами и
подчиненными
Степень непосредственного конт­	Возможности творческого и дело­
роля за работой	вого роста

Характерными стимулами для государственного служащего могут выступать: материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению); возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния; же­лаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокой­ная обстановка, тишина, наличие персональных средств инфор­мации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоро­вья и здоровья и комфорта членов своей семьи; гордость за свой талант чиновника; возможность на государственной службе реа­лизовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ре­сурсами общества; демонстрация личной сопричастности боль­шим и важным событиям; возможность реализации своих идео­логических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения. Причем на государ­ственного служащего высокого уровня сугубо материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие; возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социаль­ного института, общества для него часто оказывается куда бо­лее привлекательной.

Общие принципы стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России уже достаточно хорошо известны. К ним относятся гибкость в определении размеров заработной платы и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и кол­лективного труда, гибкость режимов занятости, участие работ­ников в прибылях и доходах, субсидирование работников, опла­та их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

Из многочисленных факторов внешней среды, воздействую­щих на труд работника и подверженных влиянию менеджера, наи­более значимыми являются стиль руководства, коммуникатив­ность, лидерство.

ВЫВОДЫ

Мотивация составляет основу управления человеком. Вот почему проблемы мотивации работника являются наиболее слож­ными в современном менеджменте. Влияние мотивации на пове­дение человека зависит от множества факторов, оно очень ин­дивидуально и может меняться под воздействием даже случай­ной ситуации. Существующие теории мотивации исходят из при­знания различных типов работников и предусматривают различ­ные стимулы к труду: принуждение, самоутверждение, материаль­ное и моральное поощрение.

Главным побудительным мотивом трудовой деятельности че­ловека являются материальные потребности - совокупность ма­териальных благ, имеющая вещественную форму. В то же время, и особенно в отношении государственных служащих, целесооб­разно использовать не только инструменты материального (де­нежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важ­но, методы социально-психологического воздействия, стимулы социального статуса.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. В чем сущность и структура мотивации? Что значит мотивировать работников?

2. Почему в практике управления необходимо использовать не только стимулирование, но и мотивацию персонала? Как их сочетать?

3. На основе анализа структуры мотивации персонала Вашей организа­ции: а) оцените уровень его мотивированности: б) сформулируйте принципы мотивирующего труда.

4. В чем сущность и каковы основные факторы стимулирования труда?

ЛИТЕРАТУРА

Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Дункан Дж. -У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

Кущ Г., О Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Маслоу А. Психология бытия. - М., 1997.

Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации. - М., 1996.

Производительность труда "белых воротничков". - М., 1989.

Саймон Г.-А., Смитбург Д.-У., Томпсон В.-А. Менеджмент в организа­циях. - М„ 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М., 1996.

Хучек М. Стратегия управления трудовыми ресурсами. - М., 1993.