Глава 2

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

Сущность и определение коллектива. Инструментарий построения коллектива. Построение коллектива с акцентом на решение задачи. Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем. Этапы построения коллектива

Сущность и определение коллектива

Успехи многих современных государственных учреждений и коммерческих фирм в значительной степени определяются слаженностью и согласованностью взаимодействия в них лю­дей. Немало исследователей с давних времен пытались найти такие формы и методы объединения людей в коллективы, ко­торые бы обеспечивали в них внутренний порядок и согласо­ванность.

В Послании Президента РФ Федеральному Собранию (1998 г.) особо выделена необходимость создания "высокоэффективно­го государственного аппарата", работающего на основе "совре­менных технологий управления". Это означает необходимость научиться формировать из государственных служащих высоко­эффективные трудовые коллективы.

С философской точки зрения коллектив представляется как целое, созданное постоянной борьбой двух противоположностей, неразрывных свойств, сторон, начал: коллективного и личного, общественного и индивидуального, целого и части. С точки зре­ния управления коллективу присуща извечная борьба между под­чинением входящих в него людей общей воле и в то же время стремлением каждого из них к самостоятельности.

Таким образом, создавая коллектив, нужно учитывать нахо­дящиеся в противоречивом единстве коллективные и личные ин­тересы и вести постоянный поиск их оптимального сосущество­вания.

Кроме этого управление коллективом не должно быть связа­но с устранением, уничтожением одного из противоборствующих начал (коллективного или личного), поскольку это неизбежно приведет к разрушению коллектива.

Настоящие коллективы - явление не частое, и тем не менее время от времени встречаются группы людей, объединенных на принципах высокой морали, большой производительности, чет­кой организации дела, и мы награждаем их званием "коллектив". Различные таланты, объединенные в коллектив, создают конеч­ный продукт, превышающий индивидуальные способности каж­дого. Используя внутреннюю способность к самоорганизации, коллектив создает и использует групповую энергию, механизм ко­торой может быть осознанно развит.

В целом, коллектив — это группа людей, которые взяли на себя обязательства по достижению общей цели и, самоорганизу­ясь, четко распределяют роли, хорошо работают вместе, получа­ют от этого моральное удовлетворение и достигают высоких ре­зультатов, способствующих удовлетворению запросов как чле­нов коллектива, так и общества.

Инструментарий построения коллектива

Построение коллектива — это создание, использование и раз­витие механизма коллективной деятельности, определенной фи­лософии и отличительного стиля совместной работы, вовлекаю­щих талант и энергию людей в достижение как общих, так и лич­ных целей.

Какие сотрудники должны составлять коллектив? Возникает проблема критериев оценки персонала. В традиционном подходе к подбору кадров их не так много: стаж работы, квалификация, опыт работы. Наряду с ними можно выделить основные и допол­нительные качества работников, важные для коллективной дея­тельности (см. табл.4).

Данные качества были выявлены в ходе целого ряда "круг­лых столов" и "мозговых атак" с руководителями самых разных коллективов. Эти качества одновременно являются требования­ми к сотрудникам как к членам коллектива. Значимо и то, что такие требования прямо связаны с обязанностями, которые воз­лагаются на государственного служащего Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации", - добросовестным исполнением должностных обязанностей, со­блюдением установленных правил, поддержанием уровня квали­фикации и т.д.

Таблица 4

Личностные качества, значимые для коллективной работы

Основные качества

ответственность качественное выполнение

работы стремление к сотрудничеству доверие

интерес к новинкам и способность к внедрению нового аккуратность способность воспринимать

критику способность к риску готовность к компромиссу коммуникабельность

Дополнительные качества

знания и профессиональные

умения умение сосуществовать и работать в коллективе ответственность за всю группу имидж

способность что-то продви­нуть,"пробить" организационный талант

Критерии оценки персонала могут использоваться как для от­бора новых сотрудников, так и для самооценки и корректировки качеств в уже работающих группах, поставивших перед собой об­щую цель - выработать стиль коллективной работы. Более того, было бы правильным привлечь самих членов группы к проведению "мозговых атак", собраний, дискуссий, обмена мнениями, в ходе которых могли бы быть сформулированы качества работников, ис­ходя из видения непосредственно тех, кому придется каждодневно сталкиваться с их проявлениями. Важность данного положения весь­ма значительна, поскольку построение коллектива - это процесс, основу которого составляют целенаправленные изменения, в том числе и личных качеств. И наконец, данные качества могут быть учтены в ходе разработки программ подготовки персонала.

В процессе построения коллектива необходимо выделить два аспекта. Первый из них связан с мобилизацией объединенных усилий на решении стоящей перед коллективом задачи, а второй - с созданием духа коллектива, развитием чувства "Мы", т.е. с под­держанием личностного начала и внимания к людям. Такое деле­ние является ключевым в формировании основных подходов к

построению коллектива, и в дальнейшем мы будем называть его дихотомией построения коллектива⁹ (табл. 5).

Таблица 5 Дихотомия управления построением коллектива

Ориентация на решение задач организации

Ориентация на поддержку личностей

"Как " — упор на выполнение работы группой

1. Групповая оценка задачи

2. Планирование и принятие решения

3. Достижение консенсуса

4. Организация и сроки

"Как " — упор на работу с персоналом

1. Участие и включение

2. Поддержка, поощрение

3. Обучение коллективности

4. Стиль коллективной работы

Рассмотрим составляющие этой дихотомической связки.

Построение коллектива с акцентом на решение задачи

1. Групповая оценка задачи. Коллектив нуждается в том, что­бы поставленную перед ним цель понимали и считали значимой все его члены. Проблема состоит в том, чтобы каждый работник четко представлял задачи, стоящие перед коллективом, прини­мал участие в их анализе и поиске путей реализации. Социологи­ческое исследование позволило установить, например, что почти 40% опрошенных государственных служащих работают над за­дачами, сформулированными неточно, непонятно¹⁰.

2. Планирование и принятие решения - это выбор и генериро­вание содержательной идеи выполнения задачи. Вовлечение каж­дого работника в процесс принятия решения представляет собой поиск и оценку имеющихся альтернатив достижению конечной цели. Чтобы этот поиск был успешным, руководителю следует предоставить коллективу всестороннюю информацию по пробле­ме; создать обстановку свободного обсуждения и высказывания любых идей по решаемой проблеме с последующим их деталь­ным разбором; установить или выработать критерии для выбора оптимального решения; совместно выбрать решение в соответ­ствии с установленными критериями.

Всегда ли нужно вовлекать коллектив в принятие решений? Многие проблемы имеют простые решения, стандартны и извест­ны из предыдущего опыта. В то же время в жизни коллективов ча­сто возникают новые проблемы или острые ситуации, когда тре­буется творческий подход, вот тогда и необходимо вовлечение всего персонала в разработку идей и принятие основных решений.

3. Достижение консенсуса (соглашения) по поводу принятия решения, организации и сроков выполнения задачи — важней­ший элемент коллективной деятельности.

Консенсус характеризуется участием всех членов коллектива, оптимальным использованием имеющихся ресурсов, творческим разрешением конфликтов и достижением согласия с принятыми решениями.

Руководителю для достижения консенсуса необходимо, во- первых, не считать, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиг­рать, если дискуссия заходит в тупик. Вместо этого нужно искать другую, более приемлемую для всех альтернативу. Во-вторых, избегать конфликта можно при помощи таких мер, как голосо­вание, усреднение мнений, подбрасывание монеты или заключе­ние сделок. В-третьих, не допускать перебранок, не сталкивать в ходе дискуссии людей, а "сталкивать" идеи. Не следует допускать ни своих, ни чьих-либо заявлений, негативно влияющих на кол­лективную работу.

4. Организация. Статья 5 Федерального закона РФ "Об осно­вах государственной службы Российской Федерации" подчерки­вает, что государственная служба основана в том числе и на прин­ципе стабильности кадров государственных служащих. Одним из условий укрепления организационного единства является опти­мизация численности коллектива. Большинство исследователей сходятся во мнении, что она не должна превышать 10-12 чело­век. Дело в том, что массовое проявление таких качеств коллек­тива, как дружба, открытость, честность, взаимная поддержка и т.п., практически невозможно в слишком больших группах.

Важным условием построения коллектива является четкая координация взаимоотношений между работниками, предпола­гающая систему норм коллективной деятельности:

1. Каждый считает задачу, стоящую перед коллективом, при­оритетной.

2. Каждый стремится быть информирован наилучшим образом.

3. Каждый используется на рабочем месте оптимально, обу­чается и контролируется.

4. Каждый ежедневно принимает участие в планерках, бесе­дах в группе.

5. Каждый чувствует личную ответственность на своем ра­бочем месте.

6. Каждый откровенен и честен.

7. Каждый сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции коллектива.

8. Каждый соблюдает оговоренные сроки исполнения работы.

9. Каждый понимает и соблюдает (поддерживает) организа­ционное единство коллектива.

10. Коллектив не принимает никаких отговорок.

Еще одно условие коллективной деятельности - предоставле­ние возможности группе самой решать острые, конфликтные воп­росы управления и самоуправления. Управление и самоуправле­ние должны опираться не на знания и волю одного (руководите­ля), а на совокупность знаний и волю всех. Процесс управления здесь выступает в новом качестве - как деятельностное управле­ние, присущее каждому члену коллектива. В первую очередь это касается распределения ролей и выработки системы координа­ции действий в коллективе.

Построение коллектива с акцентом на поддержание отношений в нем

2. Поддержка, поощрение предусматривают помощь каждо­му члену коллектива в решении задач личности путем признания и оценки ее успехов. Признание дает человеку ощущение, что его труд необходим. Оценка - это показатель эффективности его труда.

Проведенные социологические исследования показывают, что ни тот, ни другой фактор не используются в должной мере. На­пример, 70% опрошенных указали, что в беседах с руководством вопросы признания деятельности или успехов работников никог­да не обсуждались, 60% - что вопросы эффективности их личной работы начальством не рассматривались.

Если вы — руководитель, старайтесь выражать признание деятельности своих подчиненных:

• даже если вы не полностью удовлетворены;

• даже при получении частичных или неполных результатов;

• даже при получении обычных, а не только исключительно хороших результатов.

Формой публичной оценки работников является аттестация, которая проводится каждые 3-5 лет. Основными задачами аттес­тации являются, с одной стороны, получение информации, по­зволяющей оценить работника по итогам работы и его потенци­алу, а с другой - информирование человека о том, как его дея­тельность оценивается руководством.

Однако аттестации проводятся довольно редко, а оценивать деятельность работника, корректировать его усилия порой не­обходимо ежедневно. Для этого используются беседы между ру­ководителем и подчиненным. Они проводятся преимущественно по конкретным вопросам: поручение задания, его проверка, кон­фликтная ситуация, наличие проблемы. Каждую из этих ситуа­ций можно использовать для оценки и развития потенциала со­трудника.

3. Обучение коллективности заслуживает особого внимания в контексте построения коллектива. Основным учебным процес­сом для выработки механизма коллективности является рабочий процесс, а в качестве учителя выступает руководитель, который должен все видеть и соответствующим образом реагировать, ис­ходя из принятых коллективом норм. Кроме того, дискуссии, со­вместные обсуждения, беседы, всесторонний анализ (без жесткой критики) коллективной работы - все это может служить закреп­лению новых правил и норм поведения. Хороший результат дают специальные семинары, в программах которых должны быть от­ражены такие темы, как "Что значит работать коллективно", "Как достигать компромисса", "Как избежать конфликта", "Что значит работать в режиме консенсуса" и т. п.

4. Стиль коллективной работы. В дружных, работоспособных коллективах создается особый стиль работы. Его характеризуют:

• открытость и честность в общении друг с другом;

• способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;

• способность войти в положение других коллег, или эмпатия;

• желание измениться самому в соответствии с выработан­ными группой правилами;

• признание и принятие предложений по улучшению работы;

• готовность идти на компромиссы.

Деятельность коллектива тормозят:

• сокрытие информации ради демонстрации своей власти;

• приказное поведение по отношению к другим;

• недостатки в кооперации и коммуникации;

• незаинтересованность проблемами коллег;

• неспособность и нежелание слушать;

• компрометация коллег;

• беспардонность, оскорбительное поведение;

• невыполнение обещаний без всяких объяснений;

• сокрытие отхода от цели, из-за чего помощь коллектива запаздывает.

Для построения коллектива нужен особый стиль руководства людьми. Так, обследование подрядных коллективов показало, что высокие результаты их работы могут быть обусловлены поддер­живающим стилем, но никак не авторитарным. В таких коллек­тивах роль руководителя больше связана с получением и обра­боткой информации, обеспечением материалами, организацией работы, во всем же остальном от него требуется одно - не стоять на пути работников, иначе подрывается мотивация коллектив­ной продуктивной работы.

Руководителю, решившему сформировать коллектив, следует использовать разные стили в зависимости от ситуации, причем стиль руководства должен соответствовать тем общепризнанным нормам и межличностным отношениям, которые были вырабо­таны коллективом. Но в любом случае более эффективным ли­дером будет тот, в чьем стиле проявляются как забота о произ­водстве, о решении задач коллектива, так и (не в меньшей сте­пени) тенденция на поддержание отношений, забота о нуждах человека.

Этапы построения коллектива

Под этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к другу и к работе. Каж­дый этап начинается принятием людьми определенных принци­пов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных, являющихся основой будущих изменений на но­вом этапе.

Фаза перехода - это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений, например переход от пору­чения задания руководителем к самораспределению работы; от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллек­тивом.

Первый этап в жизни коллектива в научной литературе по­лучил название "притирка ". Нетрудно заметить, что люди, впер­вые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда преж­де всего им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недоста­точно прислушиваются друг к другу.

На период "притирки" приходится несколько переходных фаз:

• переход к пониманию и оценке новой производственной задачи;

• переход к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в области группового общения и т.п.

На этом этапе руководитель является лидером коллектива; именно от него сотрудники ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В соответствии с этим строятся и его основные действия в рамках рассмотренной выше дихотомии.

Ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

• концентрирует внимание людей на совместном планирова­нии и организации дела в ходе общих собраний и планерок;

• определяет цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• ведет наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;

• выясняет степень личной озабоченности работника ис­пользованием или развитием его профессиональных способно­стей.

Второй этап получил название "ближний бой". Здесь возрас­тает внимание работников к проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто имеет сход­ное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между со­бой. Начинается критика существующих методов и правил рабо­ты, преодолеваются предубеждения, возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений, возрас­тает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и обсуждать новые решения, рассматривать пути воз­можного развития.

Для этого этапа характерны следующие переходные фазы:

• усвоение необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств, соответствующих концепции кол­лективной деятельности;

• несогласие со старой моделью руководства на основе ука­заний и поиск новой, более приемлемой для коллектива.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• уточняет и поддерживает интересы людей на предпочитае­мых ими ролях;

• направляет высокий конфликтный потенциал на корректи­рование дальнейших совместных действий коллектива.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• управляет эмоциями людей, снижает уровень конфликт­ности;

• совместно с группой формулирует новые правила отноше­ния к работе, стиль взаимоотношений.

Третий этап - "консенсус". После того как группа на втором этапе решила межличностные проблемы, резко возрастает вза­имное доверие сотрудников. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач совместных действий, в конце концов происходит иденти­фикация целей и задач членов группы с целями и задачами кол­лектива. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство "Мы", которое высоко котируется его членами.

Для этой стадии характерны следующие фазы перехода:

• от руководства на основе указаний к самоуправлению;

• от конфронтации к сотрудничеству.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• ведет в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего развития;

• поддерживает самоорганизацию коллектива, а работу по­ручает методом делегирования.

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• поддерживает и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;

• поддерживает и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

Четвертый этап - "зрелость коллектива".

Теперь все работники выполняют работу качественно, прояв­ляют заботу друг о друге, у них общие, коллективные цели и ин­тересы. Все члены коллектива сближаются, проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе коллектив может переживать ряд фаз перехода:

• к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы;

• к пониманию качества продукции как важнейшего факто­ра стиля и имиджа коллектива и в целом организации.

На этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руково­дитель:

• концентрирует внимание работников на качестве продукции;

• оценивает эффективность деятельности коллектива;

Ориентируясь на поддержание личностей, руководитель:

• развивает потенциал работников;

• поддерживает готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально коллектив является наиболее гибким и компе­тентным инструментом, известным человечеству. Основные пре­имущества коллектива, обеспечивающие поддержку положитель­ной стратегии его руководителя, - это комплексное управление, быстрое реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Кроме положительных проявлений коллективная деятель­ность может иногда сопровождаться и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым отли­чить действительно положительный дух коллектива от феномена группового единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное отноше­ние к соперникам, сопровождающееся точкой зрения "Мы" про­тив "Них", открытое давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной деятельности.

В случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть направлено на поощрение в коллек­тиве разномыслия, стимулирование критического отношения со­трудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению меньшинства.

ВЫВОДЫ

Постоянный поиск оптимального сосуществования коллек­тивного и личного, целого и частного, общественного и индиви­дуального лежит в основе формирования любого коллектива.

Приступая к построению коллектива, руководитель должен учитывать, что группу людей, из которой предстоит создать кол­лектив, следует рассматривать не столько как объект управле­ния (кто-то кем-то управляет), сколько как социальную общность, в недрах которой развивается механизм самоорганизации за счет самосоздания, саморазвития и самоупорядочения. Связано это с тем, что источник коллективности находится не вне коллектива, а внутри его, среди людей, его составляющих.

Построение коллектива - это длительный процесс, состоящий из целого ряда изменений, а его этапы отчетливо не разграниче­ны. Причем они происходят не вне, а внутри процесса управле­ния и самоуправления. Иначе говоря, смена правил игры проис­ходит во время самой игры, и коллектив - не что-то, данное сверху, а итог, к которому ведет длительный путь трансформа­ций, оценок, корректировок и новых трансформаций, происхо­дящих частично под влиянием руководителя, частично - по внут­реннему убеждению.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Дайте определение коллектива.

2. Что означает термин "построение коллектива "?

3. Перечислите основные составляющие дихотомии построения кол­лектива.

4. Каковы отличительные качества члена коллектива?

5. Какими нормами регулируется коллективная деятельность?

6. Что означает стиль коллективной деятельности?

7. Дайте определение фазы перехода.

8. Назовите основные этапы построения коллектива и их отличитель­ные особенности.

ЛИТЕРАТУРА

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менед­жмента: 5 факторов успеха. - М., 1995.

Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс: Учебник. - М., 1995.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя- практика / Пер. с англ. - М., 1994.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­положников в менеджменте и управленческой практике / Пер. с англ. - М., 1996.

Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель... Элементы психологии ме­неджмента в повседневной работе. - М., 1996.

Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М., 1995.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М., 1996.

Шредер Г.-А. Руководить сообразно ситуации / Пер. с нем. - М., 1994.