- •Одобрено в качестве учебника для слушателей ра гс Учебно-методическим советом Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации Авторский коллектив:
- •Раздел I
- •Глава 1
- •Модели управления организацией
- •Направления и тенденции развития современного менеджмента
- •Контрольные вопросы
- •Глава 2 особенности менеджмента в государственной службе
- •Менеджмент в государственной службе и в коммерческой фирме: общее и особенное
- •Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций
- •Государственная служба - реципиент новых технологий современного менеджмента
- •В чем состоят основные особенности менеджмента в государственной службе, отличающие его от менеджмента в коммерческих организациях?
- •Где (в коммерческих или некоммерческих организациях) в основном появляются новые приемы, методы и технологии менеджмента? Почему так происходит?
- •Каковы основные элементы новой модели менеджмента в государственной службе?
- •Глава 3
- •Организационные структуры
- •Понятие организационной структуры. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур. Современные тенденции и инструменты построения структур
- •Понятие организационной структуры
- •2. Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур
- •Управляющий маркетингом по товару "а" Управляющий маркетингом по товару "б" Управляющий маркетингом по товару "в"
- •Современные тенденции и инструменты построения структур
- •Городом7
- •РазделИ стратегический менеджмент
- •Глава 1
- •Сущность развития. Особенности управления развитием. Что такое стратегия Сущность развития
- •Глава 2
- •Сущность и роль анализа. Особенности анализа в управленческой деятельности. Методы анализа. Анализ и эффективность управления Сущность и роль анализа
- •Раздел I 10
- •Раздел III управление персоналом 126
- •Глава 2 142
- •Глава 5 176
- •Глава 6 этика руководителя 193
- •Раздел IV маркетинг 227
- •Глава 1 227
- •Глава 1 261
- •Глава 3 292
- •Глава 4 305
- •Глава 4 418
- •Глава 5 420
- •Глава 6 430
- •Глава 8 473
- •Глава 9 488
- •Глава 3
- •Цели и миссия. Свот-анализ. Цикл стратегического планирования. Конкурентная стратегия. Цели и миссия
- •Глава 4
- •Сущность и функции решения. Технология подготовки и принятия решения. Организация выполнения Сущность и функции решения
- •Глава 5 управление риском Понятие и критерии риска, основы управления им. Виды и факторы риска. Технологии оценки риска и защиты от него Понятие и критерии риска, основы управления им
- •Глава 6 контроль Сущность контроля. Виды контроля. Процесс контроля. Современные тенденции развития контроля Сущность контроля
- •Стратегическое сотрудничество
- •Раздел III управление персоналом
- •Глава 1
- •Основные черты модели "я"
- •Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях
- •Глава 2
- •Сущность и определение коллектива
- •Глава 3 мотивация
- •Глава 4 стиль руководства
- •Глава 5
- •49 Тысяч, а что?
- •125 Долларов.
- •Глава 6 этика руководителя
- •35,5% Респондентов не выразили желания обратиться к местным властям за помощью в решении проблем, так как априори ожидают либо отказа, либо отрицательного решения.
- •44,7% Обращались, но не удовлетворены полученными результатами по различным причинам, в частности из-за невысокой квалификации служащих.
- •33,5% Лично сталкивались со случаями вымогательства.
- •Что такое "этика " и каково ее современное состояние?
- •Предположим, у Вас, руководителя фирмы, есть возможность разработать этические нормативы на предприятии или пригласить для консультации специалиста по этике бизнеса. Что Вы предпочтете?
- •Что такое этика деловой коммуникации? в чем ее специфика?
- •Глава 7
- •Раздел IV маркетинг
- •Глава 1
- •Некоммерческая организация Государство и его учреждения
- •Глава 2
- •Почему появился маркетинг-микс?
- •Каковы могут быть стратегические маркетинговые цели фирмы?
- •По каким критериям различаются маркетинговые стратегии и в чем их различие?
- •Глава 3
- •Отправитель
- •Обращение
- •Получатель
- •Проблемы организации и становления службы маркетинга на оборонном предприятии
- •Стратегическое управление развитием территорий
- •Глава 1
- •Стадии социально-экономического развития
- •Глава 2
- •Глава 3
- •- Государство;
- •- Местные органы;
- •- Население;
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Западно- Сибирский
- •Восточно- Сибирский
- •СевероКавказский
- •Глава 5. Макроэкономическое региональное развитие современной России 18
- •Раздел I 10
- •Раздел III управление персоналом 126
- •Глава 2 142
- •Глава 5 176
- •Глава 6 этика руководителя 193
- •Раздел IV маркетинг 227
- •Глава 1 227
- •Глава 1 261
- •Глава 3 292
- •Глава 4 305
- •Глава 4 418
- •Глава 5 420
- •Глава 6 430
- •Глава 8 473
- •Глава 9 488
- •Глава 6
- •Стратегический план развития региона и его характеристики. Стадии стратегического планирования
- •Технологии управления развитием территорий
- •Глава 1
- •Формирование бюджетов в субъектах рф. Расходование средств бюджетов в субъектах рф. Ликвидность бюджетов Формирование бюджетов в субъектах рф
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Торговли
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 6
- •1.1. Формирование многообразия собственников в жилищной сфере путем создания товариществ собственников жилья (тсж).
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Дайте обоснование технологии формирования организационной структуры органов местной власти.
- •Какие виды организационных структур наиболее широко используются в настоящее время в региональном и муниципальном менеджменте?
- •Приведите пример использования того или иного вида организационной структуры в Вашем регионе (городе). Проанализируйте целесообразность использования этой организационной структуры.
- •Глава 12
- •Глава 13
- •Каковы сущность и содержание информатизации управления территориями?
- •Каковы задачи информатизации управления функционированием и развитием территорий?
- •Как влияет информатизация на становление межрегиональных связей в условиях рынка?
- •Спрос, предложение, значимость
- •Раздел I
- •Раздел I 10
- •Раздел III управление персоналом 126
- •Глава 2 142
- •Глава 5 176
- •Глава 6 этика руководителя 193
- •Раздел IV маркетинг 227
- •Глава 1 227
- •Глава 1 261
- •Глава 3 292
- •Глава 4 305
- •Глава 4 418
- •Глава 5 420
- •Глава 6 430
- •Глава 8 473
- •Глава 9 488
- •7 Использован материал из дипломной работы а.А.Лунева, слушателя рагс по кафедре общего и специального менеджмента.
Глава 3
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Цели и миссия. Свот-анализ. Цикл стратегического планирования. Конкурентная стратегия. Цели и миссия
Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
Стратегический план - это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей.
Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает включенность всех сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, поддающимся коррекции. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам - ощутимые ориентиры для повседневных действий.
Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Некоторые элементы стратегического планирования используются при составлении бизнес-планов. В последнее время все в большей мере стратегическое планирование используется в практике работы некоммерческих организаций (фондов, Церкви, университетов) и в государственном управлении, в том числе в региональном.
Исходный пункт стратегического планирования — выявление и формулировка целей организации. При этом обычно выделяют миссию (общую генеральную цель) и цели как таковые. Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на основные вопросы:
для чего существует организация;
какую потребность она удовлетворяет;
каковы основные принципы ее деятельности.
Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация, зачем она нужна, чем полезна. Так, например, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении; университет - в обслуживании в сфере образования; завод по производству фотопленки - в материальных носителях воспоминаний. Правильный ответ на вопрос о потребностях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен дать много новых импульсов деятельности организации. Так, например, автомобильный завод начинает развивать свою деятельность в направлении обслуживания потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельности (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек и провайдерские услуги в Интернете), а производитель фотопленки начинает производить оборудование и обслуживать центры по проявке пленки и печати фотографий.
Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ: "Прибыль". Дело в том, что миссия не столько отражает внутренние проблемы самой организации, сколько отвечает на потребности внешнего мира: для чего организация существует, какую потребность людей она удовлетворяет?
Важной составляющей миссии являются принципы работы данной организации и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Примером принципов работы для формирования корпоративной культуры и укрепления общих ценностей, разделяемых работниками предприятия, могут служить принципы работы завода "Сони" в городе Сан-Диего (США). Основные элементы корпоративной культуры этой фирмы сформулированы в документе под названием «Дух "Сони"», написанном белым стихом.
Дух Сони
"Сони" - это всегда пионер, искатель нового.
"Сони" никогда не плетется в хвосте,
но надеется найти собственную дорогу прогресса,
открывая новые пути, которые еще предстоит проложить.
С помощью прогресса
"Сони" хочет служить человечеству.
Новые пути сопряжены с трудностями,
но народ "Сони" работает в гармонии,
преодолевает эти трудности,
находя радость и гордость в творческом участии
и в достижении цели каждого пионерного начинания.
Политика "Сони" состоит в том,
чтобы уважать и поощрять способности каждого
("нужный человек в нужном месте"),
выявлять в личности ее лучшие черты,
верить в каждого и постоянно
развивать ее или его способности.
В этом — жизненная сила "Сони".
Каждый, кто работает на заводе в Сан-Диего, знаком с «Духом "Сони"», имеет у себя копию этого документа, он обсуждается на занятиях по повышению квалификации. Таким образом, «Дух "Сони"» способствует формированию позитивной корпоративной культуры, которая, в свою очередь, есть фактор повышения качества продукции и снижения издержек.
На основе миссии вырабатываются цели организации, которые должны иметь следующие характеристики:
измеримость: любую, даже качественную, цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;
ориентация во времени: к какому моменту планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;
достижимость — цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;
взаимоподдержка: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и "работали" друг на друга. Нельзя допускать, чтобы цели вступали друг с другом в конфликт.
СВОТ - анализ
В русскоязычной литературе все чаще встречается термин "СВОТ-анализ", который представляет собой прямой перевод английской аббревиатуры SWOT, что означает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). Анализ внешней среды включает в себя оценку наиболее значимых позитивных и негативных внешних факторов развития, а также возможные последствия изменения внешней среды для организации. О внешней среде обычно судят по состоянию относительно самостоятельных сфер:
макроэкономической (ВВП, динамика развития, курс обмена валюты, инфляция);
политической (стабильность правительственного курса, налоговая политика, действенность контрактного права, политика занятости, региональная политика);
конъюнктурной и конкурентной (спрос и предложение, кто производит аналогичную продукцию, на каких условиях);
военной (перспективы ведения военных действий);
демографической (половозрастная структура населения, ее динамика);
этнической (этническая структура населения, национальные ценности и приоритеты);
социально-психологической (настроения населения, реакция на социально-экономические изменения).
Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку "плюсов" и "минусов" самой организации. В частности, анализируется и оценивается:
маркетинг (имеется ли в организации четкая маркетинговая стратегия, на каких сегментах рынка у организации есть преимущества, а на каких - недостатки, какими средствами осуществляется продвижение товара, в чем преимущества и недостатки используемой рекламы, как происходит сбыт продукции);
финансы (какие финансовые источники используются, имеется ли доступ к дешевым финансовым ресурсам, насколько полно используется эффект финансового рычага);
человеческие ресурсы (насколько квалифицирован персонал организации, как и какими средствами осуществляются инвестиции в человеческий капитал);
культура организации (насколько адекватна имеющаяся культура задачам, стоящим перед организацией);
производство (состояние производственных мощностей, технологическая база, контроль качества).
Формулировка миссии, целей, СВОТ-анализ - все эти элементы стратегического планирования с успехом используются в практике не только коммерческих, но и государственных организаций, причем не только в новейшее время, но даже в историческую эпоху (см. пример).
Пример стратегического подхода в государственном управлении
Жан-Батист Кольбер — министр двора Людовика XIV, исполнявший функции главы правительства у "короля-солнца" в течение 23 лет, — во многих своих начинаниях исходил из принципов стратегического планирования. Весьма характерен один эпизод его деятельности. По его указаниям во Франции на значительных площадях были высажены дубы. На территории современной Франции до сих пор можно встретить остатки дубовых рощ, созданных по приказу Ж.-Б.Кольбера. Эти посадки в конце XVII в. были сделаны с единственной целью: чтобы к середине XIX в. (!) Франция стала обладательницей лучшего в Европе мачтового леса и таким образом обеспечила бы себе лучший материал для кораблестроения.
Данный пример показывает, насколько выдающиеся государственные деятели прошлого были дальновидны, думая о перспективах нации и государства. Более того, данный пример заставляет усомниться в справедливости широко известного изречения, приписываемого Людовику XIV: "После нас хоть потоп". Действия Кольбера были направлены на создание новых конкурентных преимуществ для государства в целом и основывались на всестороннем анализе ключевых факторов государственного могущества. Ведущим фактором государственного развития в XVII в. выступал флот. За действиями Ж.-Б.Кольбера видны определение миссии и целей, СВОТ-анализ, разработка стратегии и ее осуществление.
Особенно эффективны приемы стратегического планирования (определение миссии и цели, СВОТ-анализ) в планировании экономического развития регионов и городов, о которых речь пойдет во второй части учебника.
Цикл стратегического планирования
На рис. 7 схематично представлена последовательность действий, составляющих стратегическое планирование, в виде цикла. Этот цикл начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия и цикл начинается заново.
Рис.
7. Цикл стратегического планирования
Следующий шаг стратегического планирования - это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе стратегического планирования проводится СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить ис
следование внешней среды. Именно этот шаг на рисунке представлен пунктирными линиями.
Следующий шаг - выбор стратегии. В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов. По отношению к каждому продукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).
Общая стратегия организации в целом получается путем соединения воедино частных стратегий в отношении отдельных продуктов, проектов или видов деятельности. При выборе стратегии полезно использовать матрицу Бостонской консультационной группы (матрицу БКГ), которую можно представить в виде четырех зон в осях "темп роста - прибыль" (см. рис. 8.)
1
дикая
суперзвезда
кошка
собака
дойная
корова
►
Прибыль
(доля рынка) Рис.8.
Матрица Бостонской консультационной
группы
Любой вид деятельности характеризуется уровнем прибыльности и сложившимися или потенциальными темпами роста. Имеются виды деятельности с низкой (а может быть, с нулевой или даже отрицательной) прибыльностью и низкими темпами роста. Они отвлекают ресурсы и тормозят развитие. Условно их называют собаками. Есть виды деятельности с низкой прибыль- .ностью, но высокими темпами роста. Они, как дикие кошки, не
сутся, неизвестно куда. Другие виды деятельности подобны дойным коровам: у них высокая прибыльность, но низкие темпы роста. Эти виды деятельности обеспечивают процветание и успех всей организации. Изредка и всегда лишь на время на небосклоне организации может зажечься "суперзвезда" — это такой вид деятельности, который обеспечивает высокую прибыль и одновременно характеризуется высокими темпами роста.
Общие закономерности развития организаций, выявленные специалистами Б КГ, заключаются в следующем:
"суперзвезда", как правило, рождается из "дикой кошки";
рано или поздно "суперзвезда" превращается в "дойную корову";
рано или поздно "дойная корова" превращается в "собаку";
большая часть "диких кошек" превращается в "собак".
Общими рекомендациями Бостонской консультационной
группы являются следующие: создавайте и культивируйте "диких кошек", избавляйтесь от "собак на сене", не надейтесь, что "дойные коровы" будут существовать вечно. При анализе видов деятельности любой организации полезно представить их на матрице БКГ с тем, чтобы ответить на вопросы:
не следует ли избавиться от "собак"?
как скоро "дойные коровы" превратятся в "собак"?
не слишком ли мало в деятельности организации "диких кошек"?
На рис. 8 представлена упрощенная матрица БКГ. Обычно она рассматривается в осях "Конкурентные преимущества - Доля рынка", а число квадратов (или зон) обычно не 4, как на рисунке, а 16 (4x4). Анализируется не только положение отдельных продуктов (проектов), но и их смещение в течение времени. Данный анализ помогает точнее вы.брать стратегию фирмы. Матрица БКГ может использоваться в деятельности не только коммерческих фирм, но и некоммерческих организаций, а также органов государственного управления. При этом в каждом случае в отдельности определяются оси матрицы и интерпретация положения тех или иных видов деятельности в разных квадратах матрицы БКГ.
После того как стратегия выбрана, происходит ее реализация и осуществляется контроль полученных результатов. Затем цикл стратегического планирования начинается снова. Цикл стратегического планирования, выполненный однажды, не способен закрепить и зафиксировать незыблемую или "единственно верную" успешную стратегию. Процесс стратегического планирования непрерывен. Планы в организациях создаются отнюдь не для того, чтобы неукоснительно их выполнять, они лишь средство успешного управления, адаптирующего возможности организации к постоянно меняющимся условиям.
Конкурентная стратегия
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии:
Своя ниша на рынке. Организация стремится иметь собственную нишу на рынке, где у нее нет конкурентов или имитаторов. Собственная ниша на рынке не может существовать долго, поэтому организация постоянно трансформирует эту нишу или создает новые ниши, обретая на рынке временно монопольное преимущество.
Забота о качестве. Невозможно обеспечить конкурентоспособность, не осуществляя постоянную заботу о качестве производимых товаров и услуг. Контроль качества становится в связи с этим обязательным элементом эффективного менеджмента.
Инновативность. Постоянное обновление продукции, технологии, методов управления, видов деятельности характеризует лучшие фирмы, достигшие значительных результатов в своей деятельности. Плотный поток нововведений на любом участке, на любом уровне управления - и в отделе сбыта, и в бухгалтерии, и на производственном участке - вот что отличает победителей в конкурентной борьбе. Именно инновативность обеспечивает адаптивность к постоянным изменениям во внешней среде.
Быстрота действий. Лидеров отличает быстрота осуществления любых действий - и обновления продукции, и осуществления реконструкции, и освоения новых технологий, и ответа на телефонный звонок клиента.
Малый размер. Широко известно преимущество малых предприятий. Малый размер обеспечивает большую адаптивность, более высокую скорость реакции, более плотный поток нововведений, большую приверженность персонала своему делу. Организации-лидеры наделяют свои филиалы и подразделения такими широкими правами, которые позволяют им действовать почти так же, как и независимым, самостоятельным малым предприятиям. В этом смысле такие крупнейшие сетевые корпорации, как "Асеа Браун энд Бовери" и "Моторола", являются малыми, т. е. состоящими из относительно малых самостоятельных подразделений и филиалов.
Партнерский характер. Партнерство во взаимоотношениях с контрагентами и потребителями позволяет повысить качество, ускорить внедрение нововведений, привлечь потребителей в процесс модернизации продукции, обеспечить ее кастомизацию, адаптировать и перенять передовой опыт контрагентов в целях повышения эффективности собственного производства и обслуживания потребителя.
Международная деятельность. Подмечено, что все фирмы-лидеры, как правило, активны на мировых рынках. Интернационализация деятельности становится стратегическим выбором, обеспечивающим устойчивую конкурентоспособность.
Добавленная стоимость за счет квалификации. Лидеры, повышая эффективность собственной деятельности, обычно добавляют в свой продукт (или услугу) новые характеристики так, чтобы дополнительные затраты привели к непропорционально большему улучшению потребительских свойств и соответственному повышению цены и коммерческого результата. При этом новые характеристики продукта становятся результатом применения высококвалифицированного труда.
Рассмотренные характеристики лучших компаний мира не исчерпывают всех элементов конкурентных стратегий, приводящих к успеху. Анализу таких характеристик посвящены исследования многих авторов, занимающихся теоретическим и практическим менеджментом8.
Аналогично тому, как существуют конкурентные стратегии, приводящие к успеху отдельные фирмы, существуют конкурентные стратегии успешного экономического развития городов, регионов и даже отдельных стран. Рассмотрению этих вопросов будет посвящена вторая часть настоящего учебника.
ВЫВОДЫ
Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и направлений действий для их осуществления. Главным плановым решением для организации является формулирование миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддерживающими.
Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних "плюсов" и "минусов" организации. Стратегия организации сочетает стратегические решения относительно видов деятельности (функциональных зон, стратегических направлений, продуктов).
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Каковы основные этапы стратегического планирования?
Что такое СВОТ-анализ?
Каковы базовые стратегические альтернативы по отношению к продукту (виду деятельности) ?
Назовите элементы конкурентной стратегии, обеспечивающие коммерческим фирмам успех в современных рыночных условиях.
В чем состоит миссия организации, в которой Вы работаете?
Каковы цели организации, в которой Вы работаете?
Где и как можно использовать стратегическое планирование в региональном управлении?
ЛИТЕРАТУРА
Ансофф И. Стратегическое управление. — М., 1989.
Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М., 1995.
Джей Р. Низкозатратный маркетинг. — WASALA Communications, Finland, 1994.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.,
Кинг У., Клиланд Д. Планирование будущего корпорации. — М., 1989.
Мескон М.-Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,
Общий и специальный менеджмент: Наглядные учебно-методические материалы / Под общ. ред. А.П.Панкрухина. — М., 1996.
Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. А.Л.Гапоненко и А.П.Панкрухина. — М., 1997.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М., 1986.
Уотермен Р. Фактор обновления. — М., 1989.