Глава 4 стиль руководства

Понятие и природа стиля руководства.

Классификация стилей руководства. Модель ситуационного лидерства. Черты эффективного лидерства

Понятие и природа стиля руководства

Стиль руководства (лидерстваесть устойчивая манера по­ведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияние и побуждать их к дос­тижению целей организации. Лидерство - это способность вли­ять на личность и группы, а власть - это возможность воздей­ствовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью.

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, об­разцов поведения, с помощью которых лидер организует межлич­ностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.

Способности руководителя реализовать властные полномо­чия находятся в непосредственной зависимости от стиля его ра­боты. Стиль выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к согласию со своими решениями, к вы­полнению возложенных на них обязанностей и как он контроли­рует результаты их деятельности; стиль обнаруживается также во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководи­телями.

Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способ­ности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, бла­гоприятствующую высокопроизводительной работе.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость относительна, ведь стилю присущ и динамизм, весь­ма ценимый в руководителе.

В основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качества­ми руководителя и неизбежно субъективен, индивидуален. Суще­ственное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченно-. сти работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя сказываются - непосред­ственно или опосредованно - на степени удовлетворенности тру­дом и на мотивации поведения подчиненных, характере их меж­личностных отношений, согласованности действий. Последнее весьма значимо; как говорил еще римский историк Саллюстий, "при согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут". Таким образом, в стиле руководства разли­чаются, с одной стороны, его общая объективная основа, а с дру­гой - свойственные данному руководителю способы и приемы воздействия на людей.

На формирование стиля заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формаль­ных и неформальных взаимоотношений, его традициями и цен­ностными ориентациями (см. схему 1).

Центральное воздействие на стиль руководства оказывают индивидуальные характеристики руководителя:

• физиологические (возраст, здоровье, пол);

• психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

• интеллектуальные (образованность, инновационность, гиб­кость мышления, знание дела, проницательность);

• деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет резуль­таты деятельности организации. Существует много примеров

того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстаю­щий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле мож­но разрушить эффективно функционировавшую до того органи­зацию.

Схема 1. Факторы, определяющие стиль руководства

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руко­водитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но раз­личия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменя­ются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Классификация стилей руководства

Существование множества стилей руководства вызывает не­обходимость их классификации по различным признакам. Наи­более распространена классификация в зависимости от характе­ра отношений между руководителем и подчиненными. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный, демократический и либеральный.

Руководитель директивного (авторитарного, автократичес­кого) стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчине­ния людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивает­ся к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следо­вания его указаниям - "делай, что велено". Если и проводит сове­щания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у него готовы еще до совещания. Не выносит критики и не призна­ет своих ошибок. Работает много, заставляет работать и других. Может идти на риск, но расчетливо.

В общении с людьми подчас не выдержан, хотя и не всегда. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внима­тельно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчи­ненных, но пренебрегающим их мнением при принятии оконча­тельного решения.

Присущие автократу методы и приемы работы могут време­нами вызывать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач. Подчас в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четко­му плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпро­миссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, ре­шительным, но не самоуверенным.

Если такой тип поведения естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевре­менно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполне­ния. Однако большей частью у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недоста­точно, но зато превалирует стремление командовать и добивать­ся беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти из-под такого руководства.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие разма­ха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Такой руководитель недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко под дается вли­янию окружающих, склонен отступать от ранее принятых реше­ний. Он не проявляет сколько-нибудь выраженных организатор­ских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчинен­ных. Отсюда и малая результативность его действий.

Во взаимоотношениях с подчиненными он отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Редко пользуется своим правом гово­рить "нет", легко раздает невыполняемые обещания.

Большей частью руководитель, придерживающийся либераль­ного стиля, по натуре нерешителен и добродушен, постоянно опа­сается ссор и конфликтов. Вместе с тем он может оказаться весь­ма творческой личностью, целиком захваченной какой-то конк­ретной сферой своих интересов, но, если у него нет организатор­ского таланта, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководства встречается пре­имущественно в научных и творческих организациях.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным воз­можность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.

Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответствен­ности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных ин­формирует и убеждает, стимулирует их активность и инициати­ву. Твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуж­дения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хоро­шо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных, как и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно соб­ственной позиции по тем или иным вопросам, не считает для себя зазорным пойти на уступки, не поступаясь принципиальными интересами. Понимает, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию: они не уберегут его от ошибки. Опираться предпочитает только на имеющих и отстаи­вающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономер­ное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вни­кая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информиро­ван об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует вни­мание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реали­зации своего интеллектуального и профессионального потенци­ала. Тем самым стимулируются восприятие им целей организа­ции как своих собственных, его инициативные действия.

Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили руковод­ства. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю.. В крупных иерархических организациях (как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимо­стью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменени­ям окружающей среды во всех организациях, как государствен­ных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преимущественно автократического к преимущественно демок­ратическому. Эта тенденция не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.

Модель ситуационного лидерства

Рассмотрим модель ситуационного лидерства, позволяющую проанализировать взаимоотношения руководителей и подчинен­ных в разных конкретных ситуациях (см. схему 2).

Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно ус­ловно разделить на два типа:

• коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);

• коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодейство­вать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточ­ные результаты, как изменять организацию и пр.).

Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе класси­фикации четырех основных стилей лидерства (условно обозна­чим их I, II, III, IV).

В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному да­ется подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позво­ляет ему совершенствовать саму технологию выполняемой рабо­ты. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким - по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимуществен­но в связи с контролем выполняемых работ.

Коммуникации по взаимоотношениям

ж	I
IV	I

Коммуникации по заданию Схема 2. Взаимоотношения "руководитель - подчиненные"

При коммуникационно-директивном стиле лидерства (II) под­чиненному наряду с подробными инструкциями дается дополни­тельная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только про­стое исполнение, но и предложения по совершенствованию про­цесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для вы­полнения задания, но и желание выполнить его более эффектив­но и более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоот­ношениям: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производствен­ного процесса.

Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложе­ния по совершенствованию производственного процесса. Пред­полагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уров­нем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: да­ются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности луч­шей организации производственного процесса.

И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному да­ются краткие инструкции по поводу существа задания; ожида­ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует допол­нительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидер­ства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уров­нем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не об­суждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.

Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а опре­деляется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости. Соответ­ственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно опре­делить четыре стадии зрелости ("з") работника:

"з1" - работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инст­рукциях и постоянном контроле; у работника не возникает жела­ния выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

"з2" - работник по-прежнему нуждается в подробных инст­рукциях по существу выполняемых действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения по по­воду совершенствования процесса производства; у него есть же­лание и потребность работать лучше, чем это определяется инст­рукцией;

"зЗ" - работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном конт­роле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенство­вания технологии и организации тех операций, в которых уча­ствует;

"з4" - работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

В изложенных характеристиках зрелости работника присут­ствует не только формальный уровень квалификации (т.е. спо­собность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу луч­ших западных фирм).

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая дирек­тива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкрет­ного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчи­ненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизве­стными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одно­му виду он находится на уровне "з 1", по другому - на уровне "зЗ", а по третьему - на уровне "з4". В этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелос­ти "з1") начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он об­суждает с бригадиром возможности более рациональной органи­зации этих работ (уровень зрелости "зЗ"), а при обсуждении вы­полнения планового задания (уровень зрелости "з4") лишь зада­ет вопрос: "Как у вас с планом?"

В данном простейшем примере смена стилей лидерства оче­видна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обуслов­лены неадекватностью уровня зрелости работников стилю ли­дерства.

Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рас­смотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-... У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое зада­ние с делегированием всех полномочий. В этом случае работники остаются на малоэффективном уровне "з1".

Так называемый демократический стиль можно охарактери­зовать схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях привет­ствует обсуждения и демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается на уровне "з2" (реже - "зЗ").

Иногда встречается стиль IV-III-IV-III-... Такие руководите­ли не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит исполнителей на уровне "з1" и не дает им возможностей для инициативного роста.

Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Осо­бенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности руководителей государственной службы, можно скор­ректировать специальными тренингами, ориентированными на продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их производительности. Уровень "з1" позволяет достичь лишь 10­20% потенциально возможной производительности (эффективно­сти); уровень "з2" -45-50%, уровень "зЗ" - примерно 15%, и лишь уровень "з4" выводит на 100%.

В целом изложенную модель можно представить в виде таб­лицы.

Таблица 8

Модель ситуационного лидерства

Уровень зрелости работника	Уровень информации		Стиль лидерства	Уровень произ­водительности от потенциально возможного, %
	по зада­нию	по взаимо­отношениям
1	Высший	Низший	Простая директива	10-20
2	Высший	Высший	Директива+ информация	45-50
3	Низший	Высший	Участие	75
4	Низший	Низший	Делегирование	100

Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства сни­жает производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидер­ства в коллективе на один уровень с проблемой технического пе­ревооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом для каждого руководителя является стиль делеги­рования (IV), но для его достижения необходимо последователь­но пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При этом, чем в большей степени персо­нал достигает степени зрелости "з4", тем меньше времени руко­водитель тратит на контакты с подчиненными и непосредствен­ное осуществление руководства, тем больше времени у него ос­тается на координацию, внешние контакты и долгосрочное пла­нирование.

Руководители, достигшие успеха в своей области, как прави­ло, используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.

Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие эффективное руководство (ли­дерство).

Лидерство - это в значительной степени природный дар, ис­кусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство фор­мируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже сове-

173

тов, которые могут служить ориентиром при формировании эф­фективного лидерства.

Интеллектуальные способности

(доверие) Схема 3. Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как Вы работаете, нижеперечислен­ные принципы лидерства пригодятся Вам для самопроверки либо помогут направить Вас к успеху в руководстве людьми.

1. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.

2. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.

3. Лидер должен быть смелым и решительным: "Король все­гда должен выглядеть королем".

4. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуи­ция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рис­ковать и решать проблемы.

5. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей боль­ше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.

6. Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание крити­ки и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.

7. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает не­обдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо - это моя вина, а когда дела идут хорошо - это заслуга моих работников.

8. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличи­тельные черты сильного лидера.

9. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственнос­тью, снимая ее с собственных плеч.

10. Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фавори­тизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь устано­вить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы со­хранить свой авторитет.

ВЫВОДЫ

Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективнос­ти организации. С одной стороны, лидерство - это приписыва­ние определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других; с другой - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способнос­ти лидера создать новое видение решения проблемы и вдохно­вить работников на достижение цели.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какой стиль руководства Вы выберете, если нужно быстро достичь конкретных целей и Вы знаете пути и средства?

2. Каковы, на Ваш взгляд, недостатки либерального стиля руководства?

3. В чем суть модели ситуационного лидерства?

4. Какие черты эффективного лидерства лично Вам нужно сформиро­вать для достижения поставленной цели?

5. Чем характерно лидерство в учреждениях государственной службы?

ЛИТЕРАТУРА

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер.с англ. - М., 1989.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.

Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки осново­положников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.

Кунц Г., О'Доннелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2-х ч. - М., 1992.

Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие: В 2-х ч. / Под общ. ред. A.JI.Гапоненко и А.П.Панкрухина. - М., 1997.

Тичи Н., Деванна М.-А. Лидеры реорганизации: Из опыта американс­ких корпораций / Сокр.пер. с англ. / Науч.ред. Н.А.Климов. - М., 1990.

Шейное В. П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера. - М.: АО "Ассиана", 1996.

Янов А. Истоки автократии // Октябрь. 1991. № 8.