Стратегическое сотрудничество

В 1991 г. в Алма-Ате было создано казахстанско-южнокорей- ское совместное предприятие по производству современных цвет­ных телевизоров. Выгоды ожидали обе стороны. Иностранные партнеры были заинтересованы в проникновении на емкий рынок Казахстана, а затем и на рынки соседних республик. Местные уч­редители (предприятия радиотехнической и хлопкоперерабатыва- ющей промышленности) хотели с помощью продукции СП и при­были поправить свои дела: расплатиться с долгами, добиться бла­говоления кредиторов, обеспечить устойчивость поставок сырья, закрепить свои кадры. Помочь решить эти проблемы должны были новые телевизоры, которые предполагалось получить в счет при­читающейся каждому учредителю прибыли.

К концу года — с выпуском первой партии продукции — меж­ду учредителями возник конфликт. Корейцы узнали, что их мест­ные партнеры продают телевизоры не через фирменную торго­вую сеть радиозавода (как договаривались), а в коммерческие магазины и гораздо дороже обусловленной цены. У обеих сто­рон нашлись и другие претензии, в том числе из-за нечеткости, противоречивости формулировок учредительных документов. В итоге южнокорейская сторона прекратила поставку комплекту­ющих деталей для сборки телевизоров. Предприятие оказалось на грани распада.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы внутренние причины кризиса этого совместного предприятия?

2. В чем специфика стратегических ориентации партнеров и самого СП?

3. Как можно достичь согласия между партнерами для возобновления хозяйственной и рыночной деятельности?

4. В случае если противоречие не удастся разрешить по доброй воле са­мих участников СП, целесообразно ли вмешательство местных органов влас­ти и если да, то в чем оно могло бы состоять?

Раздел III управление персоналом

Глава 1

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные черты модели "Я". Модель "А " в сравнении с моделью "Я". Модифицированные системы управления персоналом. Выбор эффективной модели управления персоналом в российских условиях

Основные черты модели "я"

Принимая во внимание огромный экономический успех Япо­нии и ту роль, которую она играет в современном мире, японская модель управления представляет для нас особый интерес.

Японскую модель управления персоналом (модель "Я") мож­но представить следующими основными блоками.

Всестороннее внимание к работникам. В результате значитель­ного увеличения социальной составляющей в управленческой культуре, повышения внимания к работникам и проведения взве­шенной социальной политики среди японцев, как утверждают они сами, наблюдается мало бедных и мало богатых людей. Весьма характерно, что 90% японцев относят себя к "среднему классу". Несмотря на довольно трудные для Японии первые послевоен­ные годы, предпринимателям удалось провести в целом мудрую и сбалансированную политику оплаты труда, обеспечивающую на относительно высоком уровне трудовую мотивацию. С 1955 по 1975 г. среднемесячная зарплата рабочих и служащих возрос­ла в 6,4 раза, а индекс розничных цен увеличился лишь в 3,2 раза.

Пожизненный наем рабочих и служащих. Этот элемент явля­ется наиболее характерным для японской модели, хотя он и при­меняется в Японии далеко не везде. Сущность системы пожизнен­ного найма сводится к следующему. Сотрудники компаний де­лятся на две категории: постоянные и временные. Временные

нанимаются не более чем на год (по контракту) и могут оставить работу или быть уволенными в любое время. Постоянные, буду­чи однажды принятыми на работу, остаются здесь до официаль­ного выхода на пенсию; они находятся в привилегированном по­ложении по отношению к временным работникам: им гаранти­руется работа, рост доходов, социально-культурное обеспечение. Увольнение постоянного работника может состояться только при чрезвычайных обстоятельствах и является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на равнозначной фирме и вынужден идти во второразрядную фир­му, где много потеряет в заработке и никак не застрахован от шанса и здесь оказаться за воротами.

Профессиональное продвижение по принципу "старшинства". На японских фирмах профессиональное продвижение и повыше­ние заработной платы осуществляются в зависимости прежде все­го от стажа работы, а уже потом от уровня квалификации и ре­зультативности труда. Никто из работников не стремится про­двинуться по служебной лестнице за счет коллеги, так как знает, что его повышение в должности не произойдет раньше установ­ленного срока. Он знает, что система пожизненного найма защи­щает его от увольнения и что его старания будут в конце концов оценены объективно. Хотя значимость этого принципа за после­дние годы существенно снизилась, он успешно конкурирует с дру­гими принципами.

Система планомерной подготовки кадров через постоянное пе­ремещение или смену видов деятельности. В японских фирмах раз­рабатываются специальные программы обязательного и после­довательного назначения каждого руководителя на любую дол­жность примерно одного управленческого уровня. Ставка дела­ется на то, чтобы подготовить руководителей не узкого профиля, а универсального типа, владеющих широким спектром проблем, с которыми сталкивается фирма. Попутно решается и другая не­маловажная задача - создается система неформальных связей между представителями различных подразделений. Каждый ра­ботник в обязательном порядке привлекается к выполнению са­мых разнообразных функций: его переводят в другие отделы фир­мы, в филиалы, находящиеся в других городах и странах. Он яв­ляется членом множества рабочих групп, каждая из которых ре­шает конкретную производственно-техническую, финансово-сбы­товую или социально-экономическую задачу. В течение своей службы каждый работник, независимо от ранга, задействован в 60, а то и в 100 таких группах, нарабатывая полезный опыт, полу­чая его от старших коллег и делясь им с младшими.

Коллективные ценности. Управление японской фирмой стро­ится по принципу "единая семья - единая команда", а во взаимо­отношениях делается ставка на сопричастность, сотрудничество, совместную работу. В этой связи особое значение придается вы­работке и усвоению коллективных ценностей фирмы, формиро­ванию корпоративного, или группового, сознания. Групповое сознание является цементирующим элементом и пронизывает буквально все клетки организма фирмы и каждого ее работника. Считается (и не без оснований), что люди, придерживающиеся одинаковых убеждений, будут ставить перед собой весьма схо­жие цели и руководствоваться одинаковыми правилами поведе­ния. А если этих людей объединяет еще и большой опыт совмест­ной работы, то это создает благоприятные предпосылки для ус­коренного согласования позиций и принятия решения по возник­шей проблеме.

Групповой метод принятия решений. Этот метод в Японии на­зывается ритуалом "ринги". При организации работы по приня­тию важного решения, все, кого оно может коснуться, участвуют в его подготовке - обычно от 60 до 80 человек. Предварительно создается группа из трех человек, которая должна выслушать и учесть мнение всех. Если проект решения подвергается значитель­ному изменению, группа снова выявляет мнение всех участников. Этот процесс длится иногда до полугода, а то и более, и в любом случае до того момента, пока все без исключения не придут к пол­ному согласию. Длительная подготовка решения сторицей оку­пается быстротой его реализации, поскольку все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать. Японцы исходят из того, что понимание принятого решения и согласие с ним важнее, чем существо самого решения, поскольку различия в возможных вариантах менее значительны; важнее общее согла­сие в рамках определенной сознательно формируемой системы коллективных ценностей и целевых установок.

Ориентация на качество. Японцы исходят из того, что исправ­лять дефекты всегда дороже, чем предупреждать их появление.

Острие концепции качества направлено на предотвращение де­фектов. Другими словами, задача заключается не в том, чтобы обнаружить дефект в готовой продукции, а в том, чтобы не допу­стить его возникновения в ходе производственного процесса. И здесь огромная роль отводится рабочим, которым доверено са­мим контролировать качество производимой продукции и кото­рые несут за это всю ответственность.

Уникальным механизмом воплощения этой концепции в жизнь являются так называемые кружки качества, в которые вовлече­ны практически все рабочие предприятий. Целью кружков явля­ется самостоятельная постановка и решение вопросов повыше­ния качества продукции, совершенствования технологии произ­водства, развития изобретательства, совершенствования коопе­рации труда.

Другие черты. Многие из них имеют производный или уточ­няющий характер и высвечивают специфические направления работы с персоналом. К числу наиболее значимых "деталей" сле­дует отнести: преданность работников и отождествление ими себя с корпорацией; создание обстановки доверительности; постоян­ное присутствие руководства на производстве; система интенсив­ного общения как на работе, так и вне ее; совместное владение информацией; высокая трудовая мораль; соблюдение "пяти С" - пяти принципов работы: "сейри" (организованность), "сейтон" (опрятность), "сейсо" (чистота), "сейкецу" (чистоплотность) и "ситсуке" (дисциплина); особая система заработной платы, ко­торая повышается в зависимости от возраста и стажа работы на данном предприятии; развитая система социальных льгот и ус­луг, оказываемых фирмой своим работникам.

Модель "А" в сравнении с моделью "Я"

Американскую модель управления персоналом -модель "А"- нет надобности описывать подробно. Она является исторически более ранней и потому лучше известна и распространена не толь­ко в США, но и в других странах.

Если внимательно всмотреться в типичные элементы управ­ления, применяемые в США и Японии, то можно заметить в них существенную разницу и даже противоположную направленность.

Впервые наиболее зримо эти различия показал американец Уиль­ям Г.Оучи в своей книге "Теория Z". В систематизацию различий внесли свой вклад и другие исследователи.

Американцы уже почувствовали "вызов" Японии и Западной Европы и все больше начинают осознавать, что главная причина возможного успеха в соревновании с ними - это перемещение центра внимания на человека и на эффективное управление пер­соналом. Они уже успели доказать, что могут ставить перед со­бой большие задачи и довольно быстро их решать. Однако, как заметил один японский специалист, "американцы проснулись, но еще не встали с постели". Вопрос в том, насколько инерционным окажется механизм смены парадигмы.

Две модели управления персоналом

Сопоставление двух подходов к управлению персоналом дает картину, в общих чертах представленную в табл.3.

Таблица 3

США

Япония

Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Человек — на втором плане как необ­ходимое и неизбежное приложение. Слабое чувство лояльности. Работ­ник рассматривает корпорацию, в ко­торой трудится, только как источник личного дохода и потому вынужден приходить туда на работу. Больше его практически ничего с ней не связыва­ет. При предложении большей зарпла­ты спокойно перейдет на другое место работы. Руководитель в своей работе рассчи­тывает только на себя ("одинокий волк"). Как правило, это ярко выра­женная индивидуальность. Индивиду­альная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом по­ощряется независимое поведение. Краткосрочный наем. Высокая теку­честь кадров. Быстрая оценка кадров и столь же быстрое их профессиональное продви­жение. Если этого не происходит, спе­циалисты проявляют нетерпение и по­думывают о своей неудачной карьере и переходе в другую фирму.

Человеческий фактор — на первом плане. Повышенное внимание к работникам. Сильное чувство лояльности работ­ников и их отождествление себя с кор­порацией, готовность к самоограниче­нию во имя "своей" фирмы. Руководитель ведет себя как член еди­ной команды. Ярко проявляется дух кор­поративности, "группивизм". Коллек­тивная ответственность за результаты. В отношениях между персоналом по­ощряется взаимозависимость. Пожизненный наем. Очень низкая текучесть кадров. Основательная, растянутая во време­ни оценка кадров и их медленное, по­степенное профессиональное продви­жение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что в конце концов его оценят объективно.

США

Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Це­нятся талант, выдающиеся способнос­ти, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. Расходы на про­фессиональную подготовку невелики. Преобладают краткосрочные виды обучения и тренинги по конкретным видам деятельности.

Формальные, количественные меха­низмы целеполагания и контроля.

Индивидуальное принятие решений. Сверху вниз, быстро.

Минимальное участие рабочих в де­лах фирмы, в которой они работают. Им дают только ту информацию, ко­торая нужна для выполнения непосред­ственных обязанностей.

Между персоналом преобладают формальные контакты, диктуемые про­изводственной необходимостью. Укреп­ление и развитие межличностных связей не рассматривается как фактор повыше­ния эффективности производства.

Изменения осуществляются реши­тельно, "хирургическим методом".

При оценке работника и его продви­жении главным критерием являются личные заслуги и качества лидера.

Компании не считают целесообраз­ным оказывать своим работникам со­циальную помощь. Распространен "принцип дикой утки" - тепличные ус­ловия отрицательно сказываются на способности к активным действиям и выживаемости.

Продолжение

Япония

Работник сориентирован на универ­сальный, неспециализированный вид деятельности. Подготовка ведется по широкому профилю. Ценится разви­тая гамма личностных качеств. Пред­почтение отдается длительным и фун­даментальным видам подготовки.

Неформальные, тонкие механизмы целеполагания и контроля.

Коллективное принятие решений. Снизу вверх, неторопливо, согласовани­ем (методом "ринги" и "увязки корней").

Управленческий персонал и рабочие совместно владеют информацией о со­стоянии дел на фирме, в которой ра­ботают. Рабочие в максимальной мере участвуют в делах фирмы (кружки ка­чества, самоуправляемые группы).

Преобладают неформальные кон­такты среди персонала. Руководство сознательно поощряет и культивиру­ет различные формы интенсивного межличностного общения.

Изменения осуществляются посте­пенно, через отдельные исправления и улучшение "методом массажа".

При оценке работника и его продви­жении главным критерием является старшинство и умение ладить с людьми.

Сильно развитая система социаль­ной помощи и социальных услуг, ока­зываемых компанией своим работни­кам.

Не следует пытаться сделать какой-либо однозначный выбор, например, в пользу японской модели как безусловно положитель­ной и потому однозначно более приемлемой в отличие от амери­канской. Каждая из них дала и дает должный эффект, если при­меняется в подходящее время, в подходящем месте, в подходя­щих условиях и подходящими людьми.

Хотя мы и обозначили модель "А" как американскую, это со­всем не означает, что абсолютно все американские компании при­меняют в управлении персоналом эту модель. Есть много пред­приятий, которые применяют лишь отдельные ее элементы или применяют японскую модель либо какую-либо модификацию одной из моделей.

Модифицированные системы управления персоналом

Япония как уже состоявшийся и реально осязаемый конкурент заставила американцев критично осмыслить историю и новыми глазами взглянуть на свой же, но не привившийся широко опыт, тот самый, который в основном взят на вооружение японцами и стал для них родным, но все еще остается чужим в родных стенах. В этой связи весьма любопытны наблюдения и выводы, которые сделали американские ученые Т.Питере и Р.Уотермен. Они бази­ровались на материалах проведенного американской консульта­тивной фирмой по управлению "Маккинси" детального обсле­дования 62 крупных американских корпораций, которые по са­мым строгим критериям можно отнести к разряду "образцовых". По мнению авторов, можно выделить восемь характерных прин­ципов эффективного управления, которые исповедуют образцо­вые американские компании, хотя огромное большинство осталь­ных фирм соответственно не использует их. Вот они:

1. Ориентация на действие, на реальные шаги для достижения успеха; предрасположенность к свершениям и нововведениям.

2. Постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхи­щение его желаний.

3. Поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощ­рение энтузиастов.

4. Рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство.

6. Приверженность своему делу, ограничение своей деятель­ности лишь тем, чем владеешь лучше всего.

7. Простая организационная форма и скромный штат управления.

8. Свобода действий и жесткость одновременно, сосущество­вание фанатичной централизации управления в том, что касает­ся немногих коренных ценностей, и максимальной автономии вплоть до цехов и рабочих групп.

Эти принципы вместе с разработанной теми же авторами уп­равленческой схемой "семи С" компании "Маккинси" (семь взаи­мосвязанных переменных блоков — Совместные ценности, Струк­тура, Стратегия, Сумма навыков, Состав работников, Стиль уп­равления, Системы и процедуры), обеспечивающие эффективность управления фирмой, стали по существу заповедями преуспеваю­щего предпринимателя. В них в сжатой форме раскрыты и страте­гия, и тактика управления образцовой фирмой. Судьба предложен­ной модели оказалась счастливой: модель теперь широко известна в мире не только теоретикам, но и практикам менеджмента.

Модифицированные модели, которые сформировались на американской основе и в американских условиях, но содержат много характерных признаков японского менеджмента, стали называться системами управления типа Z. Соответствующие тер­мины ввел в научный и практический оборот У.Г.Оучи, который в книге "Теория Z" обосновал благотворность симбиоза амери­канской и японской моделей и необходимость всячески поддер­жать и стимулировать эту тенденцию развития системы управле­ния персоналом в США.

Особый интерес для специалистов по управлению представля­ет модель, разработанная и уже в течение многих лет применяемая американской корпорацией IBM. Дело тут не только в том, что IBM в максимальной степени использует арсенал теории "Z" и японской системы управления, но и в том, что в модели IBM со­держится и успешно реализуется множество оригинальных элемен­тов, делающих эту корпорацию совершенно непохожей на запад­ные и японские компании. IBM не вписывается в каноны "рацио­нального" менеджмента и тем не менее на протяжении многих лет стабильно добивается весьма красноречивых результатов. После­днее позволяет думать, что поиски и находки IBM не только не лишены смысла, но и достойны распространения и заимствования.

Сущность модели управления, применяемой в IBM, составля­ют 20 принципов¹, которые делятся на две относительно равные части. Первая часть включает следующие:

' См.: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М„ 1991.

1. Сильные убеждения, ведущие к установлению общих це­лей и глубоко разделяемые как руководителями, так и рядовыми работниками.

2. Разделяемые работниками этические ценности.

3. Политика полной занятости ("пожизненный наем").

4. Обогащение работы, повышение разнообразия труда.

5. Стимулирование труда личности.

6. Планирование и обеспечение неспециализированной карьеры.

7. Личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений.

8. Преобладание неявного (через установление системы цен­ностей) контроля (вместо явного, т.е. на основе количественных показателей и "рационального" мышления).

9. Взращивание и развитие сильной корпоративной культуры.

10. Холистический подход к работнику: признание приори­тетности удовлетворения потребностей работников.

Вторая часть принципов, по утверждению Д.Мерсера, приме­няется исключительно в IBM и направлена на поощрение анар­хии индивидуализма как способа противостоять возникающим бюрократическим тенденциям и патернализму. В эту группу вош­ли следующие 10 "передовых принципов":

1. Сильная вера в индивидуализм ("уважение к человеку пре­выше всего").

2. Кадровая политика, позволяющая реализовать эту веру на практике.

3. Единый статус для всех работников, одинаковые демокра­тические условия, при которых отношения между работниками не могут основываться на подавлении одного человека другим.

4. Привлечение на работу специалистов высочайшей квали­фикации.

5. Расширенная профессиональная подготовка всех работни­ков, и особенно высших управляющих.

6. Максимальное делегирование полномочий и ответствен­ности исполнителям низшего уровня.

7. Намеренное ограничение деятельности линейных руково­дителей.

8. Поощрение несогласия и расхождений во взглядах.

9. Поощрение широких горизонтальных связей.

10. Институционализация изменений. Постоянное проведение изменений, диктуемых жизнью и позволяющих бороться с закос­нелостью и бюрократизмом. Изменение управленческих струк­тур, придание им гибкости, подвижности и форм, адекватных изменениям внешних условий.