27.2 Должностные обязанности сотрудников и нормирование времени стоа.

Должностные обязанности руководящих работников предоставляются в виде двух основных составляющих: А – сфера ответственности, В – основные задачи.

Должностные обязанности мастера-приемщика.

Должностные обязанности мастера-приемщика формулируются следующим образом:

А – сфера ответственности:

Мастер должен заботиться о том, чтобы клиенты предприятия были довольны, в частности, благодаря оптимальной организации работы в ремонтной зоне.

Б – основные задачи:

1. Организация работы в интересах клиентов:

- обеспечение оперативного ТО и Р с точной диагностикой,

- обеспечение высокого качества ТО и Р добросовестным контролем,

- демонстрация перед клиентом возможностей СТОА,

- выяснение и уточнение пожеланий клиента,

- разъяснение клиенту содержания и стоимости заказа,

- выявление недоделок и контроль за их устранением,

- составление сметы,

- проверка соответствия счетов фактическим затратам,

- анализ возможностей предоставления гарантийных и поощрительных услуг в части, не требующей согласования с руководством,

- рассмотрение претензий клиентов.

Маркетинг:

- наблюдение за поведением клиентов,

- оказание консультативной помощи,

- информирование начальника мастерских об изменениях в настроениях клиентов,

- реализация мероприятий по стимулированию сбыта и контролю за результативностью работы мастерских,

- предложение и предоставление клиентам дополнительных услуг автосервиса,

- использование контактов с клиентами в целях сбыта автомобилей, запчастей и автопринадлежностей,

- ведение и анализ картотеки клиентуры с целью удержания клиентов как заказчиков предприятия.

Работа с кадрами:

- согласование действий с начальником мастерских и старшим мастером,

Организационные функции:

- планирование оптимальной загрузки производственных мощностей,

- обслуживание автомобилей с помощью предписанных ему технических средств и систем,

- изучение новой информации, относящейся к теории и практике организации работы в мастерских.

Экономика и организация автосервиса:

- обеспечение оптимальной загрузки мастерских,

- проведение целенаправленной работы по предложению и представлению услуг по ТО и Р,

Руководящие принципы:

- контроль за выполнением всех методических указаний, положений законодательства, распоряжений властей, руководства фирмы и НТД по оказанию клиентам услуг и консультативной помощи,

- решение всех задач, предусмотренных методическими указаниями по организации сбыта и консультативной помощи.

Аналогично должностные обязанности формулируются всему руководящему (менеджерскому) персоналу АСП. Кроме двух основных пунктов А и В в них указывается место каждого должностного лица в организационной структуре, т.е. его полномочия и подчиненность.

Глава 28. Управление персоналом на предприятиях сферы сервиса транспортных средств

Управление людьми — наиболее сложный из всех видов управления. Человек в организации является самым главным ее ресурсом, использование которого имеет очень большой диапазон и эффективность которого может находиться в границах от 0 до 1. Давайте сравним степень возможных отклонений технической системы и человека от "средних возможностей". Техническая система имеет некоторые определенные средние эксплуатационные параметры. Некоторые средние "эксплуатационные" возможности имеет и человек. В зависимости от условий, отклонения технической системы от нормальных эксплуатационных параметров могут быть не очень значительными и находиться в границах от работоспособного ("да") до неработоспособного ("нет") состояний (рис.3.2, а). Значения "да" и "нет" более-менее детерминированы, т. е. наступают при определенных условиях. Поэтому и поведение технической системы определенно: либо она работает, либо не работает. Профилактическое или реактивное вмешательство в ее состояние может приблизить ее работоспособность к единице.

Что касается человека, то в границах между состояниями "да" и "нет" находится большое число промежуточных состояний (рис.3.5. б), каждое из которых определяет эффективность человеческого труда и само по себе является ресурсом. На рис. 3.6 показано, как изменяется отдача работника от следующих его состояний: 1 — восторженное состояние самореализации; 2 — радостное восприятие; 3 — то же, воспринимаемое с энтузиазмом; 4 — с удовольствием; 5 — как приятное; 6 — как нормальное; 7 — как не вызывающее отрицательных эмоций; 8 — с некоторым оттенком нормального; 9 — с некоторым оттенком неудовольствия; 10 — без удовольствия; 11 — с некоторым оттенком тревоги; 72 — с некоторым оттенком раздражительности; 13 — с достаточной степенью раздражительности; 14 — с неудовольствием; 15 — с полным неудовольствием; 16 — с нежеланием; 17 — отрицательно; 18 — совсем отрицательно; 19 — почти враждебно; 20 — враждебно; 21 — со злостью; 22 — с полной раздражительностью; 23 — с ненавистью; 24 — с яростью.

В границах между "да" и "нет" состояние технической системы определяется всего двумя состояниями ее элементов и состоянием связей между ними, а в человеческом коллективе количество таких состояний многократно больше.

а.)

Рис.27.5.. Распределение ресурсного состояния технической системы а и человека б в границах между минимальной и максимальной Рис.27.6. Зависимость отдачи человека от его состояния и отношения к работе

. Для того чтобы управлять персоналом, следует определить факторы, которые влияют на состояние и поведение человека. К этим факторам относятся деловые и личностные качества, уровень образования, опыта, культуры, интересы, цели, ценностные ориентиры, желания, потребности, стремления, мировоззрение, нравственность, этические нормы, наклонности, психологические особенности, ожидания, восприимчивость, точка зрения и т. д. Эти факторы поддаются влиянию через моральное и материальное стимулирование и действуют не сами по себе, а в зависимости от обстоятельств, в которых находится человек. В зависимости от этих обстоятельств в поведении человека доминируют потребности низшего или высшего уровня (рис.3.7). Кроме обстоятельств, доминирование потребностей зависит также от того, к какой категории людей относится конкретный человек — к тем, кто хочет иметь, или к тем, кто хочет быть.

Человек, который хочет иметь, имеет прагматическую ориентацию, и его поведение обусловлено меркантильными соображениями. Он оценивает все внешние стимулы с этой точки зрения. Эта мысль доминирует и стимулирует его поведение.

Рис.27.7. Классификация потребностей (по Маслоу)

Человек, который хочет быть, рассматривает вопрос экономического стимулирования естественно и видит в нем не самоцель, а способ, который обеспечивает самореализацию. Такой человек работает ради денег, когда их нет, и в этой ситуации чувствует себя дискомфортно потому, что вынужден работать ради денег, а не ради самореализации и удовлетворения творческих потребностей.

. Есть очень талантливые и счастливые в реализации "своего таланта люди среди слесарей, и есть очень слабые, лишь по форме, а не по сути, отвечающие своему званию академики. Тщеславие как предпосылка самореализации в большей или меньшей мере свойственно людям. Это известно более-менее наблюдательному руководителю.

Исходя из этого, следует заметить, что материальное стимулировавшие, каким бы важным оно не было, воспринимается большинством людей как "гигиеничный фактор" [З], т. е. как предпосылка, которая обеспечивает возможность реализовать себя, и не важно, в чем выражается эта реализация. Поэтому ошибочным будет поведение того руководителя, который собирается платить большие деньги и не обращать внимание на другие потребности работников. Если руководитель стремится к эффективному использованию людских ресурсов, то ему следует определить методы, которые позволяют человеку самостоятельно реализовать свои возможности.

Д- Управление людскими ресурсами в организации включает в себя следующие этапы: 1) планирование; 2) выбор персонала и кандидатов на рабочее место; 3) набор персонала; 4) установление заработной платы и стимулирования; 5) профессиональная адаптация; 6) обучение, 7) оценка трудовой деятельности; 8) повышение, понижение, перевод, увольнение.