Опорный конспект лекций

Совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий, образуют структуру персонала предпринимательской структуры.

Персонал – это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников (совладельцев).

Численность персонала определяется характером, масштабами, трудоемкостью, сложностью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации и компьютеризации.

Данная функция осуществляется в процессе кадрового планирования.

Кадровое планирование – это часть общей системы планирования в организации, решающая задачи обеспечения ее рабочей силой, необходимой численностью и качеством.

Основными задачами кадрового планирования являются:

разработка процедуры кадрового планирования;

прогноз потребности предприятия в кадрах;

сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Продолжение схемы «Основные задачи кадрового планирования на предприятии»

планирование наличия кадров:

• установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров (выяснение недостатка или избытка кадров во времени)

в соответствии с этим разработка мероприятий по: обеспечению кадрами высвобождению кадров повышению квалификации кадров

осуществление взаимосвязи кадрового планирования с планированием организации в целом;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми структурными подразделениями предприятия.

К адровое планирование базируется на достоверных данных:

об имеющихся и запланированных рабочих местах,

о плане проведения организационно-технических мероприятий,

о штатном расписании и плане замещения вакантных должностей,

о плане расширения штатной численности тех или иных подразделений.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового обеспечения предприятия и предполагает установление необходимых качественных и количественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития предприятия:

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

• профессионально-квалификационного деления работ;

• требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

Продолжение схемы «Качественные и количественные характеристики персонала»

• штатного расписания предприятия, где фиксируется состав должностей;

• документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Методы определения количественной потребности в персонале:

Наименование метода	Комментарии
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса	Присутствует возможность рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
Метод расчета по нормам обслуживания	Показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.	Частный случай использования метода норм обслуживания, т. к. и необходимое число работников по числу рабочих мест и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Стохастические методы	Основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом

Продолжение схемы «Качественные и количественные характеристики персонала»

Наименование метода	Комментарии
	производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
Метод экспертной оценки	Производится с использованием опыта специалистов и руководителей.

Общее представление о процедуре кадрового планирования на предприятии:

Планы организации:

план материально – технического снабжения;

финансовый план;

инвестиционный план;

производственный план и др.

Информация о персонале предприятия

Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт

Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале и его наличия по прогнозу

Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу

Прочие

мероприятия

Мероприятия по покрытию потребности в

персонале

Организационно – технологические

мероприятия

Генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним определяются кадровой политикой предприятия, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами.

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов:

Внешние факторы

Внутренние факторы

• трудовое законодательство,

• стратегия развития предприятия, миссия, цели

• перспективы развития рынка труда,

• требования производства,

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов,

• структура организации,

• финансовые возможности,

• уровень заработной платы на рынке труда,

• морально - психологический климат в коллективе,

• взаимоотношения с профсоюзом

• корпоративная культура,

– и т.п.

– и т. п.

О сновными целями кадровой политики являются:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом в необходимой численности;

• рациональное использование кадрового потенциала предприятия;

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников предприятия, предусмотренных Трудовым законодательством РФ.

Современные социально – экономические условия диктуют определенные требования, предъявляемые к кадровой политике предприятия:

должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия в части кадрового обеспечения реализации данной стратегии;

должна быть, с одной стороны – стабильной, с другой – достаточно гибкой, динамичной;

должна быть экономически обоснованной;

должна обеспечивать индивидуальный подход к персоналу предприятия.

Кадровая политика различна по своим видам:

Кадровая политика, направленная на поиск и приобретение персонала со стороны, в соответствии с требованиями, предъявляемыми предприятием.

Кадровая политика, направленная на использование кадрового потенциала предприятия:

• обучение собственных кадров (направление работников на обучение для получения профессий и спе-

Продолжение схемы «Виды кадровой политики»

циальностей, в которых существует потребность);

• повышение квалификации работников (курсы повышения квалификации).

Кадровая политика, мотивирующая персонал на карьерный рост и направленная на заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, методом стимулирования (оплатой труда, социальными льготами и т.п.).

Также кадровая политика может оцениваться по критерию непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Активная кадровая политика:

• кадровая служба способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг, корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации,

• руководство имеет не только прогноз кадровой ситуации, но и средства воздействия на нее.

Пассивная кадровая политика:

• руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала,

• руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации,

• кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий,

• отсутствует прогноз кадровых потребностей,

• не разработаны средства оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Реактивная кадровая политика:

• руководство осуществляет постоянный контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом,

Продолжение схемы «Типы кадровой политики»

• руководство ориентировано на понимание причин, приводящих к возникновению кадровых проблем,

• кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика:

• руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее,

• кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирова­ния кадровой ситуации на среднесрочный период,

• основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава предопределяет два типа кадровой политики:

Открытая кадровая политика:

• организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне,

• организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией (без учета опыта работы),

• политика применима для предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на лидирующие позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика:

• организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, замещение происходит только из числа сотрудников организации,

• политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы,

• политика возможна для предприятий, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики:

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Привлечение новых работников, отбор кандидатов	Частое привлечение новой рабочей силы. Отбор по признакам пригодности должности. Большое число конкурентов.	Дефицит рабочей силы. Отсутствие постоянного притока новых работников. Отбор преимущественно на низовые должности.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения новых работников в конкурентные отношения. Внедрение новых подходов, предложенных и обоснованных новичками.	Эффективная адаптация за счет института наставников, сплоченности коллектива.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах. Способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах. Способствует формированию общих технологий. Адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возмож­ность роста. Преобладает тенденция набора персонала извне	Предпочтение всегда отдается сотрудникам компании. Проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования	Предпочтение отдается вопросам мотивации

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Основными направлениями кадровой политики являются:

Общее представление о кадровой политике предприятия:

Продолжение схемы «Общее представление о кадровой политике предприятия»

• источники привлечения кандидатов,

• отбор,

• адаптация.

• обучение, переобучение, повышение квалификации персонала,

• формирование кадрового резерва,

• планирование карьеры персонала.

• система материального и морального стимулирования труда,

• социальная защита и система льгот,

• система информирования персонала.

• аттестация персонала,

• мониторинг направлений работы с персоналом.

Источниками привлечения персонала являются как внешние источники, так и внутренние:

Внешние

Внутренние

• обращение в государственную службу занятости

• сотрудники предприятия

Продолжение схемы «Источники привлечения персонала на вакантные должности»

• специалисты, самостоятельно ищущие работу

• обращение в частные агентства по подбору персонала

• поиск среди выпускников высших учебных заведений

• поиск по рекомендациям друзей и знакомых

• размещение объявлений о вакансиях в СМИ

• самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ

• использование Интернета

и т.п.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала:

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата)	Ограниченные возможности для выбора кадров
Низкие затраты на привлечение кадров	Возможность возникновения напряженности или соперничества в коллективе
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Нежелание отказать в чем-нибудь сотруднику, имеющему большой

Продолжение таблицы «Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала»

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
	стаж работы в данной организации
Претендент на должность знает данную организацию	Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда)	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации	Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации
«Прозрачность» кадровой политики
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации
Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала
Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров

Продолжение таблицы «Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала»

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации	Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров
Новый человек, как правило, легко добивается признания	Ухудшается социально - психологический климат в организации
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
	Плохое знание организации
	Длительный период адаптации
	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Отбор персонала – это целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу:

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

Анализ работы

Должностная инструкция

Организация работы

Требования, предъявляемые к персоналу

Требования набора

Поиск внешних кандидатов

Поиск внутренних кандидатов

Сбор информации о кандидатах

Выбор кандидата

Обсуждение контракта

Подписание контракта

Начало работы

Процедура отбора персонала включает несколько последовательных ступеней:

1 этап. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.

2 этап. Ознакомление с анкетными и автобиографическими данными.

3 этап. Собеседование.

4 этап. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5 этап. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6 этап. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.

7 этап. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям (или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения).

Как правило, критериями по отбору кандидата выступают:

Образование:

• тип образования,

• продолжительность,

• специальность,

• соответствие рассматриваемой работе.

Опыт работы

Физические (медицинские) характеристики:

• должны соответствовать типу, напряженности и сложности выполняемых работ.

П родолжение схемы «Критерии по отбору кандидата»

Персональные характеристики и типы личности:

• социальный статус,

• возраст,

• тип личности.

Методами отбора персонала на вакантную должность могут являться:

Отборочное собеседование:

• цель – определить, заинтересован ли претендент в данной работе, способен ли он ее выполнять;

• оцениваются следующие качества:

• интеллект;

• эрудиция претендента;

• профессиональные знания и навыки;

• коммуникативные способности и навыки;

• психологический портрет претендента;

• работоспособность;

• и т.д.

Психологическое тестирование:

• во время тестирования психолог получает косвенную информацию о человеке:

  • как быстро он осваивается в новой ситуации;

  • коммуникативные способности и навыки;

  • с какой скоростью он работает;

  • как часто обращается за помощью;

  • быстро ли обучается;

  • и т. д.

Квалификационное тестирование:

• оценивается:

• эрудиция претендента;

• профессиональные знания и навыки;

• и т.д.

Оценочные деловые игры:

• оцениваемые качества:

• интеллект претендента;

• профессиональные знания и навыки;

• коммуникативные способности и навыки;

Продолжение схемы «Методы отбора персонала на вакантную должность»

• психологический портрет претендента;

• работоспособность;

• и т.д.

Основой менеджмента любой предпринимательской структуры является система управления персоналом предприятия, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности.

В научной литературе встречаются различные толкования понятия «управление персоналом». В частности,

Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

акцент на орга-

низационной

стороне управ-

ления

Управление персоналом – это область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками. немецкая школа менеджмента Марр Р., Флиастер А.

акцент на со-

держательной

стороне управ-

ления

Сущность управления персоналом – это системное, планомерное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне хозяйствующего субъекта, на создание условий для эффективного использования трудового потенциала работника в целях обеспечения результативного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Система управления персоналом предприятия включает различные подсистемы:

Подсистема условий труда предполагает:

• соблюдение требований психофизиологии труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрану труда и техники безопасности;

• охрану окружающей среды;

• соблюдение требований эргономики труда.

Подсистема трудовых отношений предполагает:

• анализ и регулирование личностных взаимоотношений;

• анализ и регулирование отношений руководства;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• социально-психологическую диагностику;

• соблюдение этических норм взаимоотношений;

• управление взаимодействия с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета предполагает:

• оформление и учет приема, увольнений и перемещений персонала;

• информационное обеспечение кадрового управления;

• профориентацию;

• обеспечение занятости.

Подсистема маркетинга персонала предполагает:

• разработку стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• планирование кадров;

• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами;

• оценку кандидатов на вакантную должность;

• текущую периодическую оценку кадров.

Подсистема развития кадров предполагает:

• техническое и экономическое обучение;

• переподготовку и повышение квалификации персонала;

• работу с кадровым резервом;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональную, социально-психологическую адаптацию новых работников.

Продолжение схемы «Подсистемы, включаемые в систему управления персоналом предприятия»

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предполагает:

• нормирование и тарификацию трудового процесса;

• разработку систем оплаты труда;

• использование средств морального поощрения;

• разработку форм участия персонала в прибылях и капитале;

• управление трудовой мотивацией.

Подсистема юридических услуг предполагает:

• решение правовых вопросов трудовых отношений;

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры предполагает:

• организацию общественного питания;

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение охраны здоровья и отдыха;

• обеспечение детскими учреждениями;

• управление социальными конфликтами.

Подсистема разработки орг.структур управления предполагает:

• анализ сложившейся орг.структуры управления;

• проектирование орг.структуры управления;

• разработку штатного расписания;

• построение новой орг.структуры управления.

На человека в организации воздействует множество как объективных, так и субъективных факторов.

Факторы воздействия – совокупность организационно – экономических, социально – политических, психологических отношений, условий и субъектов, их реализующих в рамках предпринимательской структуры.

условия организационного механизма:

• вид деятельности предприятия;

• динамичность внешней среды;

• тип организационной структуры и ее гибкость;

• уровень стратегической направленности деятельности предприятия;

• и т.п.

физиологические и психологические особенности персонала, воздействующие или мотивирующие его поведение в рамках организации:

• стремление построить карьеру;

• стремление завоевать признание окружающих;

• стремление удовлетворить определенные личные амбиции;

• и т.п.

правила функционирования предприятия, оказывающие воздействие на персонал организации:

• трудовой режим;

• сочетание физического и умственного труда;

• автоматизация труда;

• эргономичность рабочего места;

• и т.п.

возрастание роли интеллектуальной составляющей человеческих способностей в процессе производства:

• повышение культурного уровня персонала;

• увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека;

• расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности;

• профессиональная мобильность человека;

• признание профессионального опыта специалиста;

• развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов;

• и т.п.

Также факторы воздействия на персонал организации можно разделить на следующие:

Экономические – характеризуют наличие, уровень и перспективы увеличения материальной мотивации, к которой относятся, например:

• заработная плата;

• надбавки;

• компенсационные выплаты;

• премии;

• льготы;

• и т.п.

Психологические – характеризуют:

• престижность хозяйствующего субъекта;

• его статус в обществе;

• имиджевую позицию;

• возможность карьерного роста;

• возможность самоутверждения и самовыражения;

• и т.п.

Социальные:

• социальный характер деловых связей, приобретаемых сотрудником во время трудовой деятельности;

• социальная позиция организации;

• и.т.п.

Конечно-целевые – степень соответствия цели сотрудника целям организации.

• целевые установки обусловливаются его мотивационным ядром и могут соответствовать или не соответствовать общим целям организации.

Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления.

В настоящее время в научной литературе раскрываются три группы методов управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные (организационные или организационно-распорядительные) – базируются на власти, дисциплине и взысканиях

Способы административного воздействия:

• организационные воздействия:

• штатное расписание,

• положение о подразделениях,

• должностные инструкции,

• организация рабочего места,

• коллективный договор,

П родолжение схемы «Методы управления персоналом предприятия»

• правила трудового распорядка,

• организационная структура управления;

• распорядительные воздействия:

• приказы, распоряжения, указания,

• инструктирование,

• наставления,

• целевое планирование,

• нормирование труда,

• координация работ,

• контроль исполнения;

• материальная ответственность и взыскания:

• ответственность за задержку трудовой книжки,

• добровольное возмещение ущерба предприятию,

• удержания из заработной платы,

• депремирование,

• полная и коллективная материальная ответственность;

• дисциплинарная ответственность и взыскания:

• замечание,

• выговор,

• понижение в должности,

• увольнение;

• административная ответственность:

• предупреждения,

• штрафы,

• возмездное изъятие предметов,

• административный арест,

• исправительные работы.

Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства

Классификация экономических методов управления:

• плановое ведение хозяйства:

• свободное предпринимательство,

• план экономического развития,

• портфель заказов,

• критерий эффективности,

• конечные результаты;

П родолжение схемы «Методы управления персоналом предприятия»

• хозяйственный расчет:

  • самостоятельность,

  • самоокупаемость,

  • самофинансирование,

  • экономические нормативы,

  • фонды стимулирования;

    • оплата труда:

      • должностной оклад для служащих,

      • тарифная ставка для рабочих,

      • дополнительная зарплата,

      • вознаграждение,

      • премия.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей (известны как методы убеждения).

Способы мотивации персонала:

• участие работников в управлении,

• социальное стимулирование развития коллектива,

• удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала,

• установление моральных санкций и поощрений,

• и т.п.

Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Однако, по мнению известного российского ученого Р.А. Фатхутдинова, общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность, и предлагает в основание классификации методов управления положить иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта ⁵.

Сравнительная характеристика методов управления по признаку степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта:

Признаки методов управления	Группы методов управления
	Методы принуждения	Методы побуждения	Методы убеждения
1 . Общепринятое название группы методов	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкурентоспособности товаров	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и др.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно – методических документов	Мотивация	Управление социально – психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная

Продолжение таблицы «Сравнительная характеристика методов управления по признаку степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта»

Признаки методов управления	Группы методов управления
	Методы принуждения	Методы побуждения	Методы убеждения
приемлемы данные методы
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний и низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный данной группе методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15. Тип чаще всего принимаемых управленческих решений	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно-методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Мониторинг, моделирование социально – психологических процессов. Психотехнологии
16. Конкретные методы и способы управления	Государственное регулирование экономики. Стандартизация и сертификация. Мониторинг экосистемы.	Экономическое стимулирование. Анализ затрат, качества и других параметров систем.	Моральное стимулирование

Продолжение таблицы «Сравнительная характеристика методов управления по признаку степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта»

Признаки методов управления	Группы методов управления
	Методы принуждения	Методы побуждения	Методы убеждения
	Нормативно - методическое регулирование системы управления организацией. Планирование, учет и контроль	Экономико - математическое моделирование. Балансовые методы.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами, которая отличается от управления персоналом следующими аспектами:

Управление персоналом ориентировано на нужды персонала

Управление человеческими ресурсами ориентировано на потребности самой организации в рабочей силе

Приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь существующим кадровым потенциалом организации

Приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест

Для традиционных моделей управления персоналом характерна более пассивная и реактивная кадровая политика

Кадровая политика более активная за счет появления стратегического измерения

Продолжение схемы «Отличие системы управления человеческими ресурсами от системы управления персоналом»

Ориентация системы кадрового менеджмента на коллективистские ценности

Ориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, соответственно, на индивидуалистические ценности

Тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на экономию издержек, связанных с воспроизводством рабочей силы (отсутствует заинтересованность в долговременных инвестициях в человеческий капитал)

Тех­нология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал, которые обеспечивают постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда

В управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках

В управлении человеческими ресурсами внимание сосредоточено на управленческом штате (компетентность менеджеров – ключевой элемент кадрового потенциала)

Система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя

Предприятие с квалифицированным персоналом всегда имеет преимущества перед конкурентами с необученными и немотивированными работниками.

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно. Персональная оценка определяется критериями оценки, взвешиванием критериев, измерением оценки.

При выборе критериев оценки следует учитывать два аспекта:

во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, например, для:

• повышения оплаты труда,

• служебного роста,

• увольнения,

• и т.п.

во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются свои критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от:

• сложности выполняемой работы,

• меры ответственности,

• характера деятельности работника.

Оценка результатов труда является основой для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно – аналитической базой.

Аттестация - процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Структура комплексной оценки работника предприятия:

Критерии оценки

Показатели

Объективные

Субъективные

Объективно – субъективные

Организационная процедура деловой оценки персонала предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработку методики деловой оценки с учетом конкретных условий хозяйствующего субъекта;

формирование оценочной комиссии с привлечением:

• непосредственного руководителя испытуемого сотрудника,

• специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии,

• специалистов службы управления персоналом предприятия,

• специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

решение вопросов документального и информационного обеспечения процесса оценки:

• формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки,

• его размножение,

• рассылку и определение каналов и форм передачи информации;

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Оценивать деятельность персонала можно различными методами, основными из которых являются:

Графическая шкала оценивания

• является наиболее простым методом аттестации;

• типичная шкала оценивания отображает количественные и качественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного);

• каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Продолжение схемы «Основные методы оценки деятельности персонала»

Метод альтернативного ранжирования

• предполагает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по определенным характеристикам.

Метод попарного сравнения

• по определенным характеристикам (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре.

Метод принудительного распределения

• устанавливаются проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей.

Метод критического случая

• состоит в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждый месяц обсуждает их с ним;

• метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки.

Метод оценки по целям

• заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей;

• метод подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая состоит из следующих этапов:

1. установка целей организации;

2. установление целей отдела;

3. обсуждение целей отделов;

4. определение ожидаемых результатов;

5. проверка исполнения обязанностей: измерение результатов;

6. обеспечение обратной связи.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

• оценка квалификации претендентов;

• оценка личных качеств претендентов.

Подбор кадров

• переаттестация работников;

• анализ рациональности расстановки работников;

• оценка полноты исполнения должностных обязанностей;

• оценка работника после завершения испытательного срока, после повышения квалификации.

Определение степени соответствия занимаемой должности, выявление вклада работника в результаты работы

• определение степени загрузки работников;

• анализ использования персонала по квалификации;

• совершенствование организации управленческого труда.

Улучшение использования кадров в соответствии с трудовым потенциалом

• анализ материальных и моральных стимулов персонала;

• оценка взаимосвязи оплаты и результатов труда;

• определение меры взыскания.

Совершенствование системы стимулирования труда

• обоснование численности аппарата управления;

• обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

• разработка и уточнение должностных инструкций.

Улучшение структуры аппарата управления

Продолжение схемы «Результаты деловой оценки кадров, влияющие на решение управленческих проблем»

• прогнозирование продвижения по службе работников;

• формирование резерва на выдвижение;

• отбор для выполнения ответственных заданий;

• оценка эффективности системы повышения квалификации персонала;

• разработка программ повышения квалификации работников.

Кадровое продвижение работников, совершенствование системы повышения квалификации

• совершенствование стиля и методов управления;

• повышение ответственности работников;

• укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Совершенствование системы управления

В процессе деловой оценки персонала выявляется не только эффективность выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, но и определяется его трудовой потенциал.

Основные принципы развития трудового потенциала сотрудников:

обеспечение рациональной занятости работников;

обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом;

П родолжение схемы «Основные принципы развития трудового потенциала сотрудников»

периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.

Основными характеристиками трудового потенциала сотрудников принято считать:

возраст;

здоровье:

• физическое и психическое состояние,

• вес,

• режим и качество питания,

• занятие физической культурой и спортом,

• употребление алкоголя,

• курение и т. д.;

личностные характеристики:

• тип темперамента,

• черты характера и т. д.;

подготовка:

• общеобразовательная,

• профессиональная,

• экономическая,

• способность к профессиональному росту и т. д.;

отношение к труду:

• творчество,

• дисциплина,

• ответственность,

• инициативность и т. д.;

опыт, навыки к труду, стаж работы в данной профессии, специальности; семейное положение.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (коллектива) – П, фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства (Т):

П = Ф = Т

• и меющийся трудовой потенциал работников используется полностью, что соответствует потребностям производства.

П > Ф = Т

• и меющийся трудовой потенциал работников используется не полностью, однако уровень фактического его использования отвечает потребностям производства;

• предложение рабочей силы больше спроса на нее;

• резерв рабочей силы не может быть использован, так как нет необходимости в нем.

П > Ф < Т

• ф актический уровень использования имеющегося потенциала достаточно низок, что негативно сказывается на производстве;

• остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы;

П = Ф < Т

• н есмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества удовлетворяются не полностью;

• управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития осуществляется в процессе кадрового аудита.

Ц елями кадрового аудита на предприятии выступают:

подготовка к принятию стратегических решений относительно развития бизнеса

разработка программы реформирования организации

В процессе кадрового аудита оцениваются, как правило, четыре основных аспекта:

Кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу

Организационная структура предприятия – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень гибкости организационной структуры

Качественные и количественные характеристики персонала

Оценка эффективности системы управления персоналом

Аудит кадровых процессов осуществляется в соответствии со следующими параметрами диагностики:

Планирование трудовых ресурсов

• оценка наличных ресурсов;

• оценка целей, условий и перспектив развития организации;

• определение будущих потребностей в кадрах.

Набор и отбор персонала

• описание способов набора;

• оценка результативности набора;

• оценка обеспеченности вакансий кандидатами;

• оценка результативности разработанной программы оценочных процедур;

• анализ изменений кадрового потенциала организации.

Продолжение схемы «Параметры диагностики при осуществлении аудита кадровых процессов»

Адаптация персонала

• описание используемых процедур адаптации;

• оценка их эффективности;

• описание проблем, возникающих в период адаптации.

Обучение персонала

• анализ целей и используемых форм обучения;

• оценка количества прошедших обучение;

• анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения;

• анализ системы оценки эффективности обучения.

Оценка трудовой деятельности

• оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

Система стимулирова-ния

• анализ структуры оплаты труда;

• анализ доли базовой и премиальной ставок;

• наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью;

• определение эффективной системы вознаграждения.

Движение кадров

• оценка эффективности кадрового мониторинга;

Продолжение схемы «Параметры диагностики при осуществлении аудита кадровых процессов»

• адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга;

• оценка результативности методов планирования карьеры.

Мониторинг социально – психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия

• диагностика кадровых процессов и социально - психологического климата;

• оценка уровня социальной напряженности в организации;

• диагностика организационной культуры;

• определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

А удит организационной структуры предприятия включает:

Анализ организационной структуры

Оценку соответствия организационной структуры стратегии и целям развития организации, частности:

• тип организационной патологии (если она есть);

• коэффициент управляемости и уровень управляемости;

• характер механизмов принятия решений;

• тип организационной культуры;

• ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;

• причины трудовых конфликтов.

О ценка кадрового состава должна включать:

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления

Продолжение схемы «Элементы оценки кадрового состава»

Оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности

Анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей

Анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам

Оценку текучести кадров

Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале

качественная структура управленческого персонала

наличие потребности в обучении

стили управления

социально-психологический климат

инновационный потенциал

распределение персонала по уровням иерархии и функциональным направлениям

В процессе кадрового аудита также оценивается и эффективность функционирования системы управления персоналом (человеческими ресурсами), которая в первую очередь определяется вкладом в достижение организационных целей хозяйствующего субъекта.

В методике оценки эффективности системы управления персоналом выделяют два вида эффективности:

экономическая эффективность

социальная эффективность

Наиболее распространенными показателями оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях являются:

Вид эффективности	Группы показателей	Показатели оценки эффективности
Экономическая эффективность	Показатели, отражающие реальные затраты на персонал	общие издержки предприятия на персонал за период;
		доля издержек на персонал в объеме реализации;
		доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
		размер ФОТ (%) от общего объема реализации;
		размер затрат на оплату труда (%) в структуре затрат предприятия;
		объем затрат на обучение (%) от фонда оплаты труда;
		объем затрат на финансирование социальных программ (%) от ФОТ;
		средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
		размер расходов на корпоративные мероприятия (%) от фонда оплаты труда;
		издержки организации на одного сотрудника.
	Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации	объем реализации на одного сотрудника;
		объем балансовой прибыли на одного сотрудника;
		объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника;
		соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Продолжение таблицы «Показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях»

Вид эффективности	Группы показателей	Показатели оценки эффективности
Социальная эффективность	Показатели, характеризующие качество персонала	структура персонала по категориям;
		доля административного персонала к общей численности работников;
		число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника;
		возрастная структура персонала;
		образовательная структура персонала;
		половая структура персонала;
		структура персонала по стажу;
		коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;
		индекс стабильности персонала (отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год, %);
		коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период);
		показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период).
	Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы	размер расходов кадровой службы (%) от общих расходов компании;
		динамика годового бюджета кадровой службы;
		соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании;

Продолжение таблицы «Показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях»

Вид эффективности	Группы показателей	Показатели оценки эффективности
		расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
		время заполнения вакансии работника в организации;
		объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
		процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
		уровень качества трудовой жизни;
		число уволенных из компании по инициативе работников;
		эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками;
		оценка программ обучения;
		своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах.