- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
В процессе проектирования структуры принимается ряд решений, отвечающие запросам потребителей и согласовываются с их деятельностью. Каждая организация выигрывает от периодического пересмотра своей организационной структуры, когда этот пересмотр нацелен на то, чтобы структура наилучшим образом отвечала изменяющимся потребностям и условиям окружающей среды. Такой анализ касается оценки того. как распределены полномочия и как решаются задачи организации, насколько эффективно используются ресурсы и насколько успешно координируется деятельность подразделений.
Один из компонентов любой проверки должен включать анализ каждого специализированного управленческого процесса и деятельности подразделения с целью определить, в какой мере можно оптимизировать решение стратегических задач организации при большей или меньшей степени интеграции управленческих процессов. Существуют ли родственные подразделения с точки зрения аналогичности круга их полномочий? Если да, то на какого рода компромиссы следовало бы пойти при перераспределении полномочий? Для каждого сценария готовится своя разработка. Зачастую решение будет предполагать введение сложной структуры, которая характеризуется комбинацией интегрированных и децентрализованных функций. Не стоит ожидать, что какая-либо одна из схем взаимодействия способна быть универсальной и адекватной для любого типа организации и для среды любого типа.
Взаимодействие функциональных и линейных подразделений. В большинстве случаев достижение максимального потенциала организации сопряжено с эффективной интеграцией штабных функций, а не линейных подразделений. Характер деятельности функциональных служб оставляет много места для интеграции. Обязанности в рамках линейных подразделений часто находятся в зависимости от потребителя, удовлетворение потребностей которого должно достигаться любой ценой. По этой причине в линейных подразделениях может наблюдаться некоторое сопротивление тенденции к интеграции.
В крупной организации, насчитывающей несколько производственных коллективов, объединенный отдел кадров может эффективно обслуживать все коллективы, поставляя работников, обладающих специализацией, в равной мере соответствующей всем подразделениям. Если предпринимается попытка объединить предприятие, то опытные эксперты отдела кадров смогут решить сложные проблемы более эффективно, чем администратор завода, в ведении которого находятся вопросы трудовых ресурсов и который обычно не сталкивается со столь сложными проблемами кадровых перестановок.
Интегрировать торговую организацию, состоящую из двух линейных подразделений, вряд ли легко. Если продукция этой организации не монотипна, а потребительский спрос распространяется на разные типы и виды услуг, то, возможно, возникнет потребность в работниках высокой профессиональной культуры, чтобы обеспечить соответствующий запросам потребителей уровень предоставляемых услуг. Это не означает, что коммерческие подразделения не могут быть интегрированы. В одной организации, занимающейся реализацией потребительских товаров, было создано предприятие по продаже зонтов на базе в прошлом автономных отделений, после того как основные розничные предприятия потребовали прекратить визиты представителей разнопрофильной торговли. Дело не в том, что торговые предприятия сложны с точки зрения интеграции, а в том, что уровень интеграции непременно определяется потребностями клиента.
Преимущества интеграции. Помимо выгод от интеграции видов деятельности с точки зрения эффективности общих затрат существуют значительные выгоды в форме повышения уровня контроля над важнейшими видами деятельности. Такие виды деятельности, которые включают, например, сбор и распространение важных данных, становятся более эффективными, когда выполняются централизованно.
Насколько высоки затраты в стоимостном выражении, связанные с интеграцией? Лучшей иллюстрацией потенциальной экономии средств, обусловленной ростом масштаба производства, может служить деятельность по закупкам. Можно ли приобрести какие-то детали для тридцати предприятий дешевле, чем всего лишь для пяти, находящихся в вашем подчинении? Вероятно.
Отделы крупных международных корпораций способны пойти на многое ради сохранения своей автономности в глазах внешнего мира. Однако объединяя свои функции по материально-техническому снабжению, они могут получить большие выгоды. Снижаются затраты, связанные с необходимостью дробить фонды заработной платы; они способны договориться о значительно более низких закупочных ценах в результате объединенной покупательской мощи.
Контроль. Решая вопрос о степени интеграции, следует отметить, что уровень контроля является важным компонентом данного решения. В какой степени масштабным должно быть принятое решение для обеспечения эффективного функционирования организации? Какой уровень полномочий требуется для адекватного реагирования на возможные производственные проблемы?
Потенциал интеграции видов деятельности увеличивается по мере уменьшения сферы принятия решений. В сущности, интеграция таких жестко регламентированных видов деятельности, как финансирование и бухгалтерский учет, будет довольно эффективной. Каждое предприятие может оцениваться в режиме «яблоки к яблокам», и централизация видов деятельности может стать эффективным средством определения и сопоставления производительности на многих из них. В отличие от указанного деятельность отдела потребительского спроса зачастую будет требовать децентрализации и принятия решений, соответствующих требованиям конкретного рынка, в рамках которого функционирует каждый производственный отдел. Решения должны приниматься быстро и без затруднений, свойственных централизации. Вместе с тем подобная децентрализация требует наличия работников высокой компетентности, четко разграниченных сфер ответственности и уровней полномочий, а также эффективных средств связи.
Человеческий фактор. Решение вопроса об уровне интеграции любого вида деятельности должно основываться на исходных данных из многих источников. Следует признать, что определенная предвзятость может возникнуть даже у менеджеров, имеющих самые благие намерения. Многие менеджеры склонны расценивать свои проблемы как уникальные и предпочитают сами контролировать подчиненный им персонал. Сегодняшние технологии позволяют, к примеру, иметь прямую электронную связь между отделом кредита компании и ее штаб-квартирой и одноразово выполнить операцию, которую в прошлом приходилось дублировать тридцать раз на тридцати предприятиях. В то же время на многих таких предприятиях возможно отторжение от подобной идеи со стороны менеджеров предприятия, которые испытывали больший комфорт в условиях беспрекословного выполнения штатными сотрудниками конкретных задач предприятия. Наличие преданного штата сотрудников для менеджеров предприятия менее рискованно, и изменения status quo могут также рассматриваться как нарушение суверенитета их «королевства».
Все организации, за исключением совсем небольших, могут лишь выиграть вследствие разумной и продуманной интеграции определенных видов деятельности и соединения подразделений. В сущности, вопрос касается не столько целесообразности проведения интеграции. сколько того, какие виды деятельности можно сделать более эффективными и в какой мере следует проводить интеграцию. Очевидно, если речь идет о случаях, когда слишком затягивается ожидание потребителями телефонного ответа, или выполнения заказа, или неразрешенно-сти дискуссии по поводу оплаты, то успешность их решения вряд ли следует связывать с централизацией видов деятельности. Ясно что жертвы, принесенные на ниве обслуживания потребителей или обеспечения качества выпускаемой продукции, нельзя оправдывать идей интеграции деятельности. Вместе с тем перемены подобного рода часто могут помочь сэкономить время, установить порядок и контроль, а также гармонизировать коллективную деятельность, повысить ее производительность.
Многие крупные организации создали действительно автономные стратегические производственные подразделения, в которых каждый отдел функционирует как отдельное предприятие и «приобретает» у центральной администрации производственные услуги. Другие организации приспосабливают интегрированный подход к потребностям предприятия объединяя сотрудников в два из трех подразделений, в то время как штатные сотрудники с узкой специализацией работают в иностранных отделениях организации. Отдел технического контроля (инспекторская служба), например, может осуществлять в отношении одних подразделений весь набор своих управленческих функций, в отношении других — лишь выборочные функции.