- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Роль штабных (специальных) отделов
Работники штабных отделов могут выполнять следующие функции по обслуживанию других подразделений: а) консультирование (связь специалист — клиент); б) обслуживание (связь поставщик — потребитель); в) контроль (представитель высшего руководства).
В организации с отделениями обслуживающая и консультативная роль штабных служб центрального офиса снижается, если отделения не связаны друг с другом. Работники штабных служб, безусловно, могут оказывать влияние, если руководители всегда используют их рекомендации. В любом случае специалист в головном офисе организации может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархии оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут касаться поиска альтернатив, так, они могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ; ограничения альтернатив. Работники производственных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действии со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о закупках).
Поскольку использование специалистов является одним из путей ускорения перемен и их вознаграждение часто зависит от их вклада в улучшение организации работ, нередко возникает конфликт между штабным и оперативным персоналом. Это особенно характерно для случая, когда специалист (скажем, Y на рис. 3) подчинен не руководителю подразделения, в котором он работает (В на рис. 3), а главному специалисту в офисе (X на рис. 3). Однако подчинение специалиста руководителю оперативного подразделения может повлечь за собой снижение его квалификации, ограничить его независимость и ослабить координацию данной функции в масштабах организации. Одно из возможных решений заключается в ранее рассмотренной концепции двойного подчинения. Она более работоспособна применительно к инженерным службам и менее эффективна для таких функций, как организация труда, совершенствование управления.
Так называемые принципы организации являются рекомендациями высокого уровня обобщения.
Принципы должны быть точно сформулированы и на основе эмпирических исследований приведены к некоторой точной количественной форме, показывающей, что каждый принцип в общем случае ближе к истине, чем его противоположность.
Консультанты по управлению рассматривают принципы как контрольный вопросник, который может быть использован при проверке проектируемой или существующей структуры.
Специализация работников
Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогательный принцип к принципу функциональной дифференциации — принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа — и в то же время, тщательно соблюдая его, организация приобретает больше, чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».
А. Смит был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени А. Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие операции, так что даже модель «Форд-Т» была результатом 7882 различных работ.
Специализация работников дает ряд выгод:
1. Использование природных способностей. Специализация обеспечивает реализацию природных способностей человека и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.
2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для развития трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функциями.
3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку минимальной.
4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание; его голова занята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает как следует».
5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работника нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование имеющегося оборудования; в) планировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации, в некоторых случаях, может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.
6. Механизация и нормирование. Специализация облегчает механизацию и нормирование, и наоборот.
Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к уменьшению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимозависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает: «Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или больше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».
Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик: «Время и усилия. затрачиваемые на обеспечение перехода не полностью законченной части работы от стола к столу, а часто из комнаты в комнату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник должен получить некоторое понимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцениваются».
Координация требует больших усилий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.