Параметры оценки структуры управления

Параметр сравнения	Механистический	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерар­хии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лиде­ров по ситуациям
Формализация отноше­ний	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроек­тированная структура	Развитие персонала, самооргани­зация, инициатива работников.

Органический тип в отличие от механистического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений; со­кращение числа иерархических уровней; высокий уровень горизонталь­ной интеграции между персоналом; ориентация культуры взаимоотно­шений на кооперацию, взаимную информированность (для создания об­щей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быст­рее и эффективнее) и самодисциплину. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправлен­ных изменений в системе, например, модернизация производства, освое­ние новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование спе­циального подразделения — проектной команды, работающей на вре­менной основе. В ее состав обычно включают необходимых специали­стов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, в их числе ответственность за планирова­ние проекта, состояние графика и ход выполнения работ, за расходова­ние выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В этой связи большое значение придается умению руко­водителя сформировать концепцию управления проектом, распреде­лить задачи между участниками команды, четко определить приорите­ты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых про­грамм или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно услож­няет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в комплексе проек­тов организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или использу­ются матричные структуры.

Матричная структура — это структура с двумя (или более) линия­ми подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя ис­точниками результативности и вознаграждения за результаты. Мат­ричная структура представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, — непосредственно руководителю функциональной службы, который предоставляет персонал и техническую помощь руководите­лю процесса (проекта), с другой, — руководителю процесса (проекта), который наделяется необходимыми полномочиями для осуществления процесса логистического обслуживания в соответствии с запланиро­ванными сроками, имеющимися ресурсами и требуемым уровнем ка­чества. При такой организации руководитель процесса (проекта) взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными чле­нами проектной группы и с работниками функциональных подразде­лений, которые подчиняются ему временно и (или) по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредствен­ным руководителям функциональных подразделений. На рис. 18 представлены два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами), другой — без такового.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю органи­зацию, а лишь ее часть. При этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессио­нальными качествами менеджеров и могут выступать в проектной груп­пе лидерами. Программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями орга­низации, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов. Гибкие организационные структуры «не срабатыва­ют», если без изменения остаются действовавшие раньше системы пла­нирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые усло­вия материального стимулирования участников, не меняется стиль руко­водства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования раз­новидности органического типа структур, получившей название команд­ной. К преимуществам этой формы относится ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию органи­заций на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качест­ву обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начинают процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время формируются бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управ­ленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независи­мостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строятся, разрушают основы командно-контрольных структур управления автономная работа бригады; само­стоятельное принятие решений и координация деятельности по горизон­тали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений организации.

Рис. 18. Варианты организационных структур матричного типа.

Перечисленные принципы исключают традиционное деление произ­водственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значи­тельной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руково­дитель. Характер его работы определяется концепцией командной рабо­ты, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому управ­ление носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. Существенно меняются требования к уровню квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий, выполняемых группой. В бригадах значи­тельно расширяются функции труда работников и повышается их квали­фикация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и ин­дивидуальной ответственности за качество обслуживания потребителей и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком кон­троле извне и в промежуточном учете производительности.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудниче­ства и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В командах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими ре­зультатами (по таким показателям, как например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудова­ния, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспе­чивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы мате­риалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апро­бации новых технологий и представления новых видов услуг, предлагае­мых и разрабатываемых специалистами группы.

Наиболее труден не сам процесс организации бригад, а создание не­обходимых условий для их эффективной работы.

Распространение бригад стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокра­щению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. 35% руководителей среднего звена в американской промышлен­ности были сокращены, а многие корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти. Это является логичным результатом объедине­ния в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных административных указаниях свер­ху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические службы. В ряде крупных компаний используются структуры, состоящие из групп.

Такая пирамидальная структура была сформирована в компании «Бо­инг» при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Боинг». Отказавшись от традиционного деления менеджмента на уров­ни, руководство компании создало свыше 200 многофункциональных команд, состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Наверху пирамиды управленческая бригада со­стоит из 5-6 высших менеджеров, каждый из которых несет ответствен­ность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.

На втором уровне пирамиды сформированы 25-30 бригад с 2 руково­дителями, один из которых отвечает за решение технических проблем, второй — за производственные вопросы. Они координируют и наблю­дают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения). Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек— специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания, навыки и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда;

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими груп­пами; в компании «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из 5 интегрированных бригад, в каждую из ко­торых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад. Координация и средства коммуникации между бригадами являются необходимым усло­вием успеха.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органи­ческих структур управления, является их построение в форме переверну­той пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены спе­циалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации на­ходится в нижней части схемы (рис. 19). Такие структуры могут исполь­зоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им воз­можность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здра­воохранения и образования, где сконцентрировано большое число спе­циалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательно­го или обслуживающего персонала.

Рис. 19. Перевернутая пирамида организационной структуры управления компанией.

В качестве примера приведем структуру, принятую в компании «Nova Care», крупном медицинском реабилитационном центре США. Профессиональный состав компании представлен тысячами специа­листами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациента­ми в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокий уро­вень обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует ор­ганизация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реор­ганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем улучшения системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управ­ления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реа­лизации управленческих решений. Важным критерием оценки организа­ционной структуры управления является ее восприятие людьми, кото­рым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом явля­ется такая структура, которая позволяет менеджерам работать как еди­ной команде.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рацио­нального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого при­способления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расши­рения полномочии на нижних уровнях иерархии управления и повыше­ние производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческо­му персоналу) к процессу выявления и решения проблем организации. Поэтому наряду с теми возможностями, которые новая структура управ­ления создает для улучшения экономических и социальных параметров, ее оценка производится и по таким направлениям, как быстрота обработ­ки и получения информации, необходимой для принятия решений; ис­пользование информационной технологии, упрощающей не только ре­шение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в про­цессе разработки и реализации управленческих решений.

Линейная структура. При линейной структуре организации управ­ление строится по отдельным функциональным сферам деятельности ор­ганизации. Управленческие отношения формируются в виде прямых вер­тикальных связей «распорядительство— подчинение», а функциональ­ные связи совпадают с линейными связями. Линейная структура преду­сматривает линейное руководство нижестоящим уровнем управленче­ской иерархии. Она основывается только на отношениях «руково­дство— подчинение» и отражает самую общую ступень разделения управленческой деятельности, на отдачу приказов, распоряжений, указа­ний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элемен­тарные функции или предоставляющих услуги с несложной технологией. В крупных организациях, даже в первичных ячейках, основанных каза­лось бы на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению в функциональ­ном плане выходят за рамки прямого командования и подчинения. Тем не менее, такая форма отношений как способ реализации принципа еди­ноначалия является обязательным элементом всех формальных структур. Поскольку линейная организация имеет простые и обычно небольшие организационные элементы, она легко понимается и применяется работ­никами. Подчиненные могут свободно ориентироваться в механизме управления, и в этой связи открывается возможность руководства одним менеджером. Ввиду небольшого числа подчиненных почти исключаются нарушения коммуникации. Один или несколько менеджеров делегиру­ются правом принятия решений, будучи близкими к функциональным областям производства и сбыта. Доступ к необходимой деловой инфор­мации для них не представляет проблемы. Они имеют возможность опе­ративно принимать соответствующие управленческие решения. Это обу­словливает реактивность организации. Вместе с тем линейная структура не приемлет персонала, ограниченного выполнением только основных видов работ. Люди, занятые в производстве, сбыте и распределении про­дукции, в дополнение к своим должностным обязанностям должны вы­полнять такие функции, как учет, контроль над качеством, расчетные операции, работу с кадрами, т.е. штабную деятельность. Это приводит к возникновению спроса на работников с универсальными способностями. Однако таких людей, как правило, недостаточно, и лишь немногие орга­низации могут располагать соответствующим персоналом при примене­нии линейной структуры. Поскольку линейная организация обеспечивает нужды только ограниченного числа организаций, возникает необходи­мость в иных структурных образованиях. Этим объясняется относитель­но широкое применение линейно-штабной структуры.

Указания исходят от лица, занимающего руководящую должность к непосредственно подчиненному лицу, занимающему нижестоящую должность. Единство руководства обеспечивается благодаря четко опре­деленным отношениям, которые должны быть связаны с указаниями и подотчетностью. Однако путь, по которому следует распоряжение, мо­жет быть довольно длительным и потому затрудняется процесс управле­ния.

В линейной структуре от каждой руководящей должности исходят указания нижестоящей должности, непосредственно подчиненной ей.

Пример. В непосредственном подчинении руководителя организации на­ходятся руководитель по закупкам и руководитель по сбыту, которым соот­ветственно подотчетны по три специалиста по заготовкам и сбыту.

Благодаря вычленению отдельных задач из сферы деятельности руко­водителя и поручению их штабным подразделениям, у которых нет пол­номочий давать указания; этот недостаток может быть частично компен­сирован. В таком случае возникает линейно-штабная система.

Линейно-штабная структура. Линейно-штабная структура органи­зации создается путем добавления штабных организационных элементов к линейным структурам. Функциональное назначение дополнительных компонентов заключается в улучшении работы линейных элементов в области снабжения производства и распределения продукции. Например, когда организации достигают определенных масштабов деятельности, требуется помощь в осуществлении системного анализа производства, прогноза его развития, в решении правовых вопросов. Линейный персо­нал, как правило, не обладает соответствующим уровнем знаний, спо­собностей, навыков и умений. Следовательно, к данной работе следует привлекать специалистов. При этом формируются два типа штабов: об­щий и специальный. Общий штаб координирует и контролирует логи­стическую деятельность в организации. Его специалистам требуется ши­рокое поле деятельности. Такой штаб консультирует линейных менедже­ров в разработке плановых нормативов, оказывает помощь линейному персоналу или другим службам в выполнении ими своих задач. Органи­зации, использующие линейно-штабные структуры, отличаются тем, что знания и опыт людей в снабжении, производстве и сбыте продукции со­четаются с помощью высококвалифицированных специалистов по пла­нированию и контролю.

Основное преимущество линейно-штабных структур проявляется в функциональном плане— реализуется возможность полного использо­вания знаний и опыта штабного персонала. При этом штабной персонал сосредоточивает усилия по решению вопросов планирования и контроля, а линейный персонал — целиком на текущей операционной деятельно­сти. Но имеются и ряд трудностей в управлении. В линейно-штабных структурах заметно возрастают количество и сложность деловых связей по сравнению с линейной организацией. Каналы системы коммуникаций могут оказаться переполненными информацией по сравнению с той, ко­торая необходима для координации функций линейных и штабных эле­ментов. Возможно также появление противоречий субъективного харак­тера, приводящих к подрыву авторитета линейного персонала со стороны штабных специалистов. Поскольку последние обладают более высоким уровнем знаний по вопросам логистики, они зачастую могут превысить свои полномочия и вмешиваться в процесс принятия решений, находя­щихся в компетенции менеджеров линейного управления.

Линейно-штабная структура сохраняет единство управления. Благо­даря консультациям специалистов со стороны штабных подразделений, расширяют возможности лиц, занимающих руководящие должности, в количественном и качественном отношении. В количественном отноше­нии это выражается в уменьшении трудовой нагрузки на основе назначе­ния помощников руководителей, а в качественном отношении — повы­шении уровня качества принимаемых решений благодаря участию в их формировании специалистов по экономическим, техническим, техноло­гическим, юридическим, экологическим и другим вопросам.

Пример. В целях уменьшения нагрузки руководителю организации под­чинен помощник-администратор, а руководителю по сбыту — специалист по поддержке сбыта, который также образует штаб, но не имеет полномочий от­давать указания сотрудникам, непосредственно подчиненным руководителю.

Рассмотрим различия между линейными и штабными организацион­ными структурами. Согласно традиционному пониманию этого разли­чия, сотрудники линейных подразделений выполняют повседневную операционную работу, в то время как работники штабных подразделений занимаются планированием. В настоящее время такое разделение час­тично утрачивает смысл.

Специалисты по логистике всех уровней управления в той или иной степени занимаются как планированием, так и выполнением повседнев­ных операции. При обсуждении вопроса о наделении полномочиями, со­причастность работников компании к общему делу и их ответственность за определение целей и способов работы важны для достижения самых лучших практических результатов в логистике. Исполнители, например, водители, осуществляющие доставку продукции, более тесно контакти­руют с потребителями, чем работники других уровней управления орга­низацией. Понимание водителем запросов потребителей и того, как луч­ше организовать логистическое обслуживание, во многом предопределя­ет качество планирования и уровень обслуживания внешних потребите­лей.

В зависимости от характера и сложности задач то, что в настоящее время, рассматривается как функция линейного подразделения, завтра может стать функцией штабного подразделения. Управленческие ин­формационные системы поддерживают штабные и линейные функции, но устраняют их традиционное разделение. В результате сокращения численности менеджеров среднего звена большая часть аналитической работы переходит непосредственным исполнителям. Руководство орга­низации должно устанавливать и поддерживать желательный баланс ме­жду линейными и штабными функциями. В конечном итоге целью явля­ется формирование организации с максимальной степенью интеграции всех людских ресурсов в области логистического обслуживания потре­бителей.

Функциональная структура. Функциональная структура организа­ции отличается от линейно-штабной тем, что персоналу предоставляются расширенные управленческие полномочия. В линейно-штабной структу­ре штабной персонал наделен совещательными правами, что может стать причиной игнорирования экспертов (штабных работников) и снижения эффективности их работы. Чтобы избежать этого и гарантировать реали­зацию своих предложений, штабному персоналу предоставляются пол­номочия по руководству и принятию решений применительно к сложив­шимся обстоятельствам. Происходит как бы преднамеренное нарушение традиционной классической системы полномочий и соподчиненности в целях предполагаемого повышения эффективности деятельности органи­зации.

При наиболее полной функциональной структуре соединяются знания и способности экспертов и высококвалифицированных специалистов для разработки новых логистических процессов. В результате применения этого типа структуры открываются широкие просторы для специалистов по логистике. Штабной персонал, обладающий полномочиями принятия решений, имеет возможность внедрять и контролировать их. Процесс принятия решений ускоряется, так как отпадает необходимость согласо­вания с другими работниками организации.

Существенным недостатком данной структуры является нарушение принципа прямой подотчетности, когда требуется подчинение только одному руководителю, получение приказов, инструкций и указаний только от него. При этом исполнители нижестоящего уровня управления могут руководствоваться полученными распоряжениями в работе, на­пример над логистическим проектом, и в то же время подчиняться рас­поряжениям штабного персонала. Например, операционный работник. получая соответствующие указания от своего непосредственного руко­водителя (функциональный менеджер) по общим вопросам выполнения производственного задания, обязан одновременно следовать рекоменда­циям специалиста по логистике (штабной менеджер). Штабной работник, участвуя в производстве, может либо завоевать симпатии и лояльность со стороны линейного менеджера, либо, наоборот, вызвать конфронта­цию последнего. Тогда могут возникать противоречия в организации и происходить подрыв авторитета. Такой подход приводит к появлению значительного объема работ по координации на уровне высшего руково­дителя, что лишает функциональную структуру всех преимуществ.

Принцип функциональной специализации не противоречит принципу единоначалия и реализуется в функциональных структурах. Их особен­ность состоит в том, что общее распределение ресурсов и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и дру­гих ограничений возлагается на руководителей функциональных подраз­делений.

Функциональная структура представляет собой структуру, построен­ную по функциональному принципу, базирующуюся на таких функцио­нальных областях логистики, как закупки, материально-техническое обеспечение производства, распределение. В функциональной структуре распределение полномочий осуществляется в соответствии с особенно­стями решения равнозначных специализированных задач, для решения которых эти полномочия предназначены, т.е. предполагается, что раз­личные аспекты логистического обслуживания потребителей реализуют­ся сотрудниками специализированных функциональных подразделений организаций.

Специализация работников на отдельных функциях логистики делает возможным быстрое накопление ими профессиональных знаний, но в тоже время это может привести к ослаблению связей между работниками организации.

Модель организации, построенной по функциональному принципу, называется функциональной организацией. Она исходит из видов основ­ной деятельности организации: научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки, производство, сбыт, логистика и административное управление. Она связана с потоком конкретных ре­сурсов (начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа в сфере сбыта через осуществление заказа в сфере производства и до представления ресурсов сферой снабжения). На рис. 20 показано формирование подсистем, исхо­дя из задач деятельности, связанной с потоком ресурсов и с процессом выполнения заказа.

Рис. 20. Образование подсистем.

Отсюда с добавлением таких областей деятельности, как администра­тивное управление, выводится основная модель функциональной органи­зации (рис.21).

Рис. 21. Основная модель функциональной организации.

Основная модель функциональной организации может дальше диф­ференцироваться (рис. 22) в соответствии с тем, создаются ли в ней на второй или на последующих ступенях функциональные подсистемы; подсистемы, связанные с объектом (например, группы изделий или группы деталей); региональные подсистемы (т.е. подсистемы, образо­ванные по территориальным областям деятельности).

Рис. 22. Основная модель функциональной организации.

В качестве практических примеров функциональных организаций мо­гут служить структуры предприятий, выпускающие один продукт.

Поведение функциональной организации имеет некоторые характер­ные признаки, которые необходимо учитывать при использовании склонность к составлению программ действий; неоднородность элемен­тов организационной структуры, препятствующей внедрению иннова­ций; выраженная сегментация элементов организационной структуры; перегрузка высшего руководства организации из-за «эффекта камина» («эффект камина» заключается в том, что вопросы, не решенные на опе­рационном уровне, требуют решения на более высоком уровне руково­дства); ограничение возможности развития персонала организации; не­достаточно высокая оценка важности стратегического планирования.

Поскольку создание таких подсистем, как снабжение, производство и сбыт, связано с потоком ресурсов, то можно составить алгоритм процес­сов, происходящих между этими подсистемами и внутри них. Програм­мы для решения оперативных задач могут быть организованы здесь че­рез систему встречного прохождения заказов. Эти программы содержат большое количество отдельных решений. Таким образом, деловые отно­шения между подсистемами сужаются лишь до передачи информации, содержащейся в алгоритме решения.

В организационную структуру входят три основные подсистемы: ин­новационная, охватывающая в основном области научно-исследовательских работ и опытно-конструкторских разработок; информационная, связанная в основном с управлением; оперативная подсистема снабже­ния, производства и сбыта. Они обуславливают соответственно различ­ные организационные концепции.

Приоритетное положение систем снабжения, производства и сбыта обычно ведет к тому, что целесообразные для этих подразделении органи­зационные принципы (сильная специализация, ярко выраженная формали­зация, связанные информационные системы, централизованность приня­тия решений, высокая интенсивность контроля) переносятся и на другие подсистемы. Особенно плохо это сказывается на области исследователь­ских работ в области логистики как инновационной системы, так как тре­бует практически противоположных методов организации: низкой специа­лизации; освобождения от формализма; несвязанных информационных систем; децентрализации; низкой интенсивности контроля.

Из замкнутости функциональных подсистем снабжения, производства и сбыта почти неизбежно вытекает их склонность к эгоистичному пове­дению, т.е. к «вытеснению» друг друга и к относительно низкой склон­ности устанавливать отношения обмена с окружением. Поскольку от­дельные подразделения (закупки, производство, сбыт) преследуют соб­ственные критерии оптимизации, эта тенденция может усиливаться и в дальнейшем.

Однако сумма оптимальных решений в отдельных подразделениях не гарантирует оптимизации системы логистического обслуживания в це­лом. Количество необходимых мероприятий по согласованию, прини­маемых на вышестоящем уровне, легко может привести к превышению возможностей руководства организации.

Функциональная модель в отношении принятия решений, в принципе, носит централизованный характер. Возможности децентрализовать при­нятие решений относительно ограничены, поэтому большая часть реше­ний должна приниматься на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, возможное превышение нагрузки на управление организаци­ей может быть вызвано ярко выраженной сегментацией составных сис­тем, их различным структурным выражением, значительными трудно­стями с созданием частично автономных единиц (центры прибыли), опе­рирующих на собственных рынках сырья и сбыта, отсутствием промежу­точных уровней, координирующих различные аспекты деятельности ор­ганизации.

В итоге разнообразные и часто незначительные оперативные вопро­сы, требующие согласования с другими структурными подразделениями, могут регулироваться только на верхних уровнях управления организа­цией, т.е. как бы затягиваются туда («эффект камина») и приводят к вы­теснению стратегических задач. Учитывая действие так называемого за­кона планирования Грешема («плохие оперативно принятые решения вытесняют качественные планомерно принятые решения»), следует ожи­дать, что руководство организации будет пренебрегать стратегической составляющей своей деятельности под давлением необходимости реше­ния неотложных будничных оперативных вопросов. Неотложное, но не­существенное, вытесняет менее неотложное, но существенное, как, на­пример, формирование будущих стратегических потенциалов развития.

Высокая склонность функциональной модели к обособлению подраз­делений и централизации приводит к тому, что лишь относительно не­большой круг работников на верхних уровнях руководства берет на себя общую ответственность за организацию. На более низких уровнях все руководящие работники связаны узкой специализацией и зависят от ре­шений руководства. Возможности развития персонала для решения об­щих задач в этой организационной модели крайне ограничены. Это обу­словливает два недостатка функциональной модели в отношении кадро­вой политики: поднимающиеся на высший уровень управления руково­дящие кадры в течение долгого времени работали в качестве специали­стов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием других функциональных областей и общих взаимосвязей; чем интенсив­нее высшее руководство организации ведет поиск неузких (отраслевых) специалистов, а «специалистов-универсалов», тем чаще оно сталкивается со сложностями подготовки смены и преемственности, поскольку общим кругозором обладают обычно лишь руководящие кадры из сферы общего руководства (в частности из области финансов и логистики).

В то время, как способность функциональной модели приспосабли­ваться к количественным изменениям рынков можно оценить относи­тельно высоко, имеется опасность пренебрежения приспособлением к изменениям в качественном, стратегическом плане. Это может быть вы­звано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запрограммировать); трудностя­ми в отстаивании собственных интересов со стороны подразделений, связанных с научно-исследовательской работой и опытно-конструкторскими разработками, по сравнению с основными запрограммирован­ными видами деятельности; привычной перегруженностью руководства организации оперативными вопросами в ущерб стратегическому руково­дству организацией.

Функциональная модель, таким образом, таит в себе принципиальную опасность того, что организация слишком сильно будет зависеть от кри­вой жизненного цикла одного или нескольких немногочисленных про­дуктов, и хотя, возможно, добьется благодаря им успеха, но может и обанкротиться.

В этой связи рекомендуется постоянно уделять внимание деталям; из­бегать рискованных решений; тщательно анализировать благоприятные возможности; четко поддерживать баланс различных сил, оказывающих влияние на организацию. Рекомендуется отдавать предпочтение тем ви­дам деятельности, которые приводят к укреплению связей внутри орга­низации. Но не так-то просто преодолеть тенденции к усложнению структуры организации.

Структуры, построенные вокруг функционально специализированных подразделений, являются самой распространенной формой адаптации структуры к стратегии в компаниях с одним предприятием. Форма функ­циональной специализации изменяется с учетом потребностей-покупате­лей, видов продукции и технологий. Например, производитель техниче­ского инструмента может строить организацию вокруг служб исследова­ний и разработок, производства, контроля над качеством, маркетинга, кадров, финансов и учета. Структура гостиницы может состоять из об­служивающих отделов, ремонтных подразделений, блоков питания, служб организации конференций и особых мероприятий, отдела кадров и системы их подготовки, службы учета. Розничный торговец организует свою компанию с учетом служб закупки, складского хранения, рознич­ной продажи, рекламы и стимулирования сбыта, административных функций. На рис. 23 представлены два типа функционального построе­ния организации.

Рис. 23. Функциональная организационная структура.

Стратегические преимущества функциональной и организационной структур: 1) централизованный контроль стратегических результатов; 2) хорошо подходит для структурирования фирмы с одним покупателем; 3) структура тесно увязана со стратегией с помощью выделения ключевых работ в функциональные подразделения; 4) стимулирует приобретение глубоких специальных знаний; 5) хорошо подходит для развития и компетентности; 6) способствует получению эффекта кривой обучени, свя­занного с функциональной специализацией; 7) повышает операционную эффективность в случае рутинного повторения работы.

Стратегические недостатки функциональной и организационной структур: 1) чрезмерная фрагментация стратегически важных процесс­ов; 2) способна привести к соперничеству и конфликту между отделами, а не к коллективной работе и сотрудничеству, поэтому генеральный ме­неджер должен выступать арбитром в реализации функциональной по­литики; 3) многоступенчатый бюрократический процесс управления и централизованное принятие решений замедляют реакцию организации; 4) затрудняет формирование менеджеров с познаниями в различных функциональных областях, так как продвижение по служебной лестнице происходит в рамках одной функциональной области; 5) ответственность за получение прибыли перемещается к руководителям высшего звена; 6) функциональные специалисты часто придают больше значения тому, что отвечает интересам функциональной области, а не компании в це­лом, а это «государства в государстве»; 7) функциональная близорукость часто работает против творческого предпринимательства, адаптации к переменам и попыток накопления межфункциональных навыков в клю­чевых областях.

Применение специализированных функций в качестве основных ор­ганизационных блоков более всего подходит для компании, где цепь формирования добавленной стоимости складывается из ряда специфиче­ских работ, каждая из которых требует достаточно обширных специали­зированных навыков, опыта и ноу-хау. В таких случаях укомплектование подразделений специалистами представляется привлекательным спосо­бом, поскольку можно воспользоваться эффектом кривой обучения или эффектом масштаба; накопить знания о важной бизнес-функции.

Когда новые познания в одной или нескольких функциональных об­ластях повышают операционную эффективность и создают ноу-хау в ор­ганизации, они становятся основой получения конкурентного преимуще­ства благодаря более низким затратам или уникальной способности. Функциональные структуры вполне удовлетворительно работают до тех пор, пока деятельность, имеющая решающее стратегическое значение, в полной мере соответствует функциональным подразделениям, и сущест­вует минимальная потребность в координации между отделами, а выс­шее руководство способно свести к минимуму соперничество между ни­ми и внедрить дух бригадной работы, доверия и сотрудничества между работниками подразделений.

Функциональной структуре присущи два основных недостатка: чрез­мерная функциональная близорукость; распыление стратегически важ­ных бизнес-процессов между традиционными функциональными под­разделениями.

Трудно добиться жесткой стратегической координации между руко­водителями функциональных подразделений, которые «говорят на раз­ных языках» и предпочитают действовать без постороннего вмешатель­ства. Функциональные специалисты склонны концентрировать внимание на деятельности своего подразделения и на приоритетах начальства, не оглядываясь на интересы компании, потребителя или отрасли. Работники функциональных подразделений обычно весьма привержены делу и за­щищают интересы своих подразделений. Руководителям функциональ­ных подразделений присуща склонность продвигать решения, способст­вующие росту его благосостояния и влияния в организации (несмотря на важность сотрудничества и интересы компании). Все это создает организационную среду, в которой функциональные подразделения действуют как дымовые трубы, и формируется питательная среда для бюрократиче­ских, авторитарных методов принятия решений и узких взглядов на про­блемы. Кроме того, в функциональных структурах ограничена способ­ность творчески реагировать на серьезные изменения на рынках и в тех­нологиях. Здесь быстро отвергают идеи и альтернативы, не вписываю­щиеся в существующую функциональную структуру. Классические функциональные структуры также усугубляют проблему фрагментации процессов в случаях, когда цепь формирования добавленной стоимости в компании включает стратегически важные виды работ, которые по своей природе требуют межфункционального, а не строго функционального подхода. Фрагментация процессов логистического обслуживания потре­бителей не только затрудняет координацию между подразделениями, но и служит серьезным препятствием на пути приобретения межфункцио­нальных ключевых навыков.

Согласование политики подразделений, функциональная ведомствен­ность и близорукость, а также фрагментация процессов обслуживания потребителей способны наложить серьезное административное бремя на генерального менеджера, который является единственным лицом в структуре организации, обладающим полномочиями разрешать противо­речия между функциональными службами и требовать сотрудничества между ними. В функционально построенных организациях генеральный менеджер тратит значительное время и усилия на налаживание контактов между подразделениями, смягчение соперничества между ними, объяс­нение преимуществ более широких подходов, обеспечение путей со­трудничества и формирования желательных межфункциональных навы­ков работы. Чтобы добиться успеха, генеральный менеджер обязан жест­ко и бескомпромиссно требовать, чтобы руководители подразделений действовали в духе команды, а функциональные специалисты работали настолько тесно, насколько это необходимо. В случае отказа от полного сотрудничества следует применять более низкую оценку результативно­сти работы, а возможно, даже назначение на другую работу.

С целью обеспечения должного баланса между функциональным и бригадным подходами формальную функциональную структуру следует дополнить механизмами координации — частым использованием меж­дисциплинарных рабочих групп для выработки процедур координации фрагментированных процессов и стратегически важных работ, системой стимулирования с учетом совместных результатов работы, наделением межфункциональных бригад, располагающих нужными специалистами, соответствующими полномочиями, формированием междисциплинар­ных групп, призванных навести мосты внутри организации. Вместо того чтобы продолжать распылять взаимосвязанные части логистического процесса обслуживания по разным функциональным подразделениям, а затем пытаться собрать эти куски в одно целое, лучше перестроить рабо­ту и сформировать подразделения, где люди, выполнявшие части работы в функциональных подразделениях, сосредотачиваются в рамках одной группы для осуществления процесса в целом. Так поступило руково­дство компании «Bell Atlantic», когда перестроило обслуживание або­нентов междугородной телефонной связи. В рамках функциональной структуры в этой компании, когда клиент из числа предприятий компа­нии просил связать свою телефонную систему с системой междугород­ной связи, заявка кочевала из отдела в отдел и требовалось от двух до че­тырех недель для завершения работы. Реорганизовав процесс, руково­дство компании «Bell Atlantic» собрало работников из различных отде­лов бригады, которые удовлетворяли заявку клиента в течение несколь­ких дней, а иногда часов. А так как речь шла о повторяющейся работе — подобные заявки клиентов приходилось выполнять ежедневно — брига­ды были объединены на постоянной основе в самостоятельный отдел.

Дивизиональная структура. Рост масштабов номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельности органи­заций привел к возникновению такой модификации функциональных ор­ганизационных структур, когда управленческий аппарат формируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных объектов (отделений) в рамках крупной бизнес-единицы. Для такой структуры дивизионального типа характерно образование отделений, специализи­рующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (про­дуктовая ориентация), освоении нового вида производства, технологии и других нововведений (инновационная ориентация), ведении производст­венно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация). Территориальная ориентация, например, может сочетаться с продуктовой, инновационной или целевой ориентацией.

Особенностью дивизиональных организационных структур является формирование внутри каждого отделения собственного функционально­го аппарата управления, взаимодействующего с центральным штабным и функциональным органами управления.

Матричная структура. Расширение масштабов бизнеса и усложне­ние взаимосвязей между элементами систем логистического обслужива­ния потребителей приводят к тому, что вопросы улучшения результатов бизнеса не могут быть эффективно решены на основе принятия частных решений и изолированного функционирования элементов систем логи­стического обслуживания в рамках отдельных подразделений организа­ции. Задачи обслуживания потребителей охватывают различные функ­циональные области логистики и требуют всесторонней оценки — эко­номической, технической, политической, технологической, социальной.

Механизм управления системой логистического обслуживания потре­бителей должен формироваться под определенную цель, реализуемую с его помощью, т.е. структура организации формируется под цель. Этот принцип получает все большее распространение в противовес традици­онной функциональной структуре организации. Все более типичной структурой становится матричная структура, как наиболее приспособ­ленная для решения задач логистического обслуживания потребителей. Структура организации должна быть гибкой, приспосабливающейся к особенностям обслуживания конкретных потребителей.

Механизм управления логистической системой должен быть подчи­нен цели или задаче, реализуемой с его помощью, т.е. структура управ­ления организацией должна подстраиваться под цель, а не наоборот. Матричная структура специально приспособлена для решения логисти­ческих проектов, способна создать надежное организационное обеспече­ние для реализации логистических решений.

Чтобы обеспечить эффективное сочетание управления по процессам обслуживания потребителей с управлением линейными (специализиро­ванными) подразделениями, особенно в условиях кооперации высокой степени, целесообразно использовать метод матричного построения структур организаций. Он увязывает линейную ответственность (по вер­тикали) руководителей функциональных подразделений с ответственно­стью (по горизонтали), возложенной на все специализированные функ­циональные подразделения организации, участвующие в процессе логистического обслуживания потребителей. В матричной структуре сочета­ется управление, дифференцированное по функциям (стабильная струк­тура), с управлением, дифференцированным по программам (временная целевая структура). Тем самым используются положительные особенно­сти обоих типов структур, а их недостатки сводятся к минимуму. В матричной структуре динамичное регулирование целей и задач организации соединяется с ее стабильностью. Одновременно повышается степень персональной ответственности как за процесс обслуживания в целом, так и за ее компоненты. Создаются условия для рационального применения таких специальных методов, как программно-целевое управление, иссле­дование операций. Матричная структура обеспечивает реальную воз­можность делегировать оперативные управленческие функции на более низкий уровень управления. Тем самым высшее руководство освобожда­ется от текущей оперативной работы по управлению, что обеспечивает усиление контроля над деятельностью сотрудников функциональных подразделений по реализации глобальных целей организации. Больше внимания уделяется установлению рациональных потоков информации. В матричной структуре руководитель процесса непосредственно не кон­тролирует специалистов, занятых оказанием логистических услуг. Он только определяет, что и когда должно быть сделано. Линейные же ру­ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную процедуру логистического обслуживания.

Матричные структуры программно-целевого управления являются наиболее универсальными и гибкими. При их внедрении не требуется существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем матричные структуры вносят в управление новые усложненные ор­ганизационные отношения, порождаемые принципом двойного подчине­ния ответственных исполнителей. Значительно увеличивается возмож­ность противоречий субъективного происхождения, конфликтов между должностными лицами, нарушений системы коммуникаций, общей ко­ординации в работе.

Особенности структуры, построенной на основе логистического под­хода, заключаются в низком уровне специализации, формализации дей­ствий и принимаемых решений, в наличии несвязанных информацион­ных систем, в децентрализации управления, в низкой интенсивности контроля.

Группирование полномочий и ответственности за отдельные работы в единую структуру способствует росту эффективности и производитель­ности всей совокупности логистических операций.

Переход на логистическую структуру организации к повышению уровня прибыли через снижение уровня общих затрат ресурсов, росту объема продаж продукции за счет повышения уровня качества обслужи­вания потребителей, более производительному использованию ресурсов организации; улучшению результатов маркетинговой деятельности орга­низации, улучшению экономических показателей организации за счет сокращения объема запасов, уменьшению дебиторской задолженности и увеличения денежного потока.

Противоречия, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении работы работников организации над логистическими проектами во времени, могут нарушать стабильность функционирования организации и затруднять реализацию ее долгосрочных целей. Поэтому для обеспечения слаженности работы в условиях матричной структуры создается штабной орган управления. Будучи центром управления логи­стическими проектами, призванным осуществлять системную координа­цию и оценку выполнения управленческих процедур отдельными функ­циональными и линейными органами он относится к высшему уровню иерархии управления организацией. Практической реализацией матрич­ного метода является, например, формирование команд.

Главная особенность матричной структуры состоит в том, что управ­ление функцией и бизнес-процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер процесса (проекта) и функциональный менеджер. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность: по линии процесса (проекта) и по своей функциональной линии.

Матричная структура означает отход от принципа единого подчине­ния; два канала подотчетности, два руководителя и совместные полно­мочия создают новый, тип организационного климата. В сущности, она представляет собой систему разрешения конфликтов, в рамках которой договариваются о стратегических и операционных приоритетах, полно­мочия разделяются, а ресурсы распределяются с учетом того, что больше всего отвечает интересам организации.

Стимулом к распространению матричных структур стало растущее применение стратегий, ориентированных на потребителя, которые одно­временно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специ­альных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менедже­ров, региональных менеджеров, менеджеров инноваций и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда по меньшей мере двум из нескольких аспектов (продукция, потре­битель, технология, география, функциональная область, бизнес-процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приори­тет, матричная организация может стать эффективной формой структу­ры. Матричная организация создает внутренние издержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Она позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических ас­пектов и обеспечить ему официальное место в структуре организации, т.е. в указанном смысле дает возможность менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом. Другое преимущество матричной структуры состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласовании работ. Ко­гда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласовании работ в отдельных функциональных облас­тях логистики, матричная структура обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками.

Используют матричные структуры «General Electric», «Texas Instrument», «Citibank», «Shell Oil, TRW», «Bechtel», «Boeing», «Dow Chemical».

Матричная организационная структура в диверсифицированной глобальной компании. Опыт «Asea Brown Boveri».

«Asea Brown Boveri» (ABB) — это диверсифицированная многона­циональная компания со штаб-квартирой в Цюрихе (Швейцария). ABB была образована в 1987 г. путем слияния Asea — одного из крупнейших шведских промышленных предприятий — и Brown Boveri — крупной шведской компании. Обе компании выпускали электрические товары и оборудование. После слияния ABB приобрела небольшие пакеты акций 60 компаний, главным образом вне Европы. В 1991 г. годовая выручка составила 25 млрд. долл. США, а число занятых в ней составило 240 тыс. человек, в том числе 150 тыс. — в Западной Европе, 40 тыс. — в Север­ной Америке, 10 тыс. — в Южной Америке и 10 тыс. — в Индии. Ком­пания стала мировым лидером на глобальных рынках электротоваров, электрооборудования, электрогенераторов и услуг, а в Европе она была главным производителем. На продажи в Европе приходилось 60% оборо­та, в Северной Америке — 30% и в Азии — 15%.

Для управления глобальными операциями ABB разработала матрич­ную организацию, которая укрепила свои навыки в технологии электро­оборудования и способность добиваться глобальной экономии благодаря масштабам деятельности и одновременно способность реагировать на запросы национальных рынков. Во главе организационной структуры в компании находился исполнительный комитет, состоявший из президен­та П. Барневина и 12 членов; в комитет входили шведы, швейцарцы, немцы и американцы, причем некоторые из них находились вне Швей­царии. Группа собиралась каждые три недели в различных городах по всему миру и отвечала за стратегию и результаты работы ABB.

Один аспект глобальной матрицы ABB включал примерно 50 «хозяй­ственных областей» (ХО), каждая из которых представляла собой сово­купность тесно связанных между собой продуктов и услуг. ХО были объединены в восемь «хозяйственных сегментов», работу каждого из них контролировал отдельный член исполнительного комитета. Руководи­тель каждой ХО отвечал за: 1) разработку и осуществление глобальной стратегии; 2) Установление нормативов качества и затрат для каждого завода ХО во всем мире; 3) определение того, какие заводы должны экс­портировать свою продукцию в какие страны; 4) ротацию сотрудников между предприятиями в разных странах для обмена техническим опытом и формирование смешанных бригад из лиц разной национальности для решения проблем ХО и создания атмосферы доверия; 5) накопление опыта и результатов исследований, которые могли бы пойти на пользу ХО во всем мире. Руководители ХО являются бывшими сотрудниками из различных предприятий. К примеру, руководителем группы силовых трансформаторов, в которую входят 25 заводов в 16 странах, является швед, работавший в Мангейме (Германия), руководитель ХО электроиз­мерительных приборов — американец из штата Северная Каролина.

Другой аспект матрицы включал группу предприятий в отдельных странах со своими президентами, советами директоров, финансовой от­четностью и возможностями сделать карьеру. Президенты национальных предприятий ABB отвечают за максимизацию результатов и эффектив­ность деятельности в пределах национальных границ. Эти президенты работают в тесном контакте с руководителями ХО с целью оценки и улучшения работы соответствующих предприятий в своих странах.

Внутри матрицы располагались 1 200 «локальных» компаний ABB во главе с президентом; среднее число работников в каждой — 200 человек. Превидент локальной компании подчинялся как президенту отделения компании в стране, где она расположена, так и руководителю ХО по принадлежности продукции или услуги. Так что все локальные компании в Норвегии считались дочерними компаниями ABB Norway националь­ной компании в Норвегии; все фирмы ABB в Португалии считались фи­лиалами ABB Portugal и т.д. Считалось, что 1 200 локальных президентов ABB должны быть отличными менеджерами центров прибыли, способ­ными эффективно отчитываться перед двумя боссами. Глобальным бос­сом локального президента был менеджер ХО, который определял место локальной компании в глобальной стратегии ABB, а также правила, ко­торых обязана придерживаться локальная компания с целью поддержа­ния этой стратегии. Босс локального президента по линии страны — это главное должностное лицо в компании ABB в данной стране, с которым надлежало сотрудничать по локальным вопросам.

ABB исходила из того, что ее матричная структура позволяет оптими­зировать реализацию глобальных хозяйственных стратегий и в то же время максимизировать результаты на каждом национальном рынке, где она работает. Матрица — это способ оставаться глобальной и стратеги­чески крупной, будучи одновременно небольшой и локальной в опера­ционном плане.

Принятие решений децентрализовано (их принимают руководители ХО, президенты по странам и резиденты локальных компаний), однако подотчетность и контроль централизованы (в руках руководителей ХО, президентов по странам и исполнительного комитета). ABB рассматри­вала себя в качестве федерации национальных компаний с глобальным координационным центром.

В штаб-квартире ABB в Цюрихе заняты только 100 специалистов. С помощью управленческой информационной системы ежемесячно соби­рают фактические данные по всем центрам прибыли и сопоставляют их со сметами и прогнозами. Показатели сначала оцениваются в местной валюте, а затем переводятся в доллары США для сопоставлений по стра­нам. Финансовая отчетность ABB составляется в долларах США, а анг­лийский — официальный язык компании. Все совещания на высоком уровне проводятся на английском языке.

Руководители многих компаний избегают матричной структуры из-за сложности управления: люди не знают, кому они подчиняются, по каким вопросам. Кроме того, поскольку матрица предполагает коммуникацию и согласование, может возникнуть «операционный затор». Работники одной области вынуждены иметь дело с работниками другой области и пробиваться через внутренние бюрократические барьеры. Способность действовать парализуется, так как при разделении полномочий трудно принимать решения, предварительно не согласовав их с другими работ­никами и не получив разрешения. Много времени и умственной энергии расходуется на заседания и обсуждения. Возможно появление сущест­венных затрат и задержек в принятии решений без заметного улучшения результатов. Но и при этом в ряде случаев преимущества, связанные с разрешением конфликтов, обеспечением согласия и координации, пере­вешивают названные недостатки.

Матричные и горизонтальные структуры. В настоящее время в ор­ганизациях преобладают структуры, основанные на агрегировании логи­стических функций. В рамках функциональной структуры такие логи­стические операции, как транспортировка и складирование, группируют­ся в блоки, взаимосвязанные между собой прямыми линиями соподчиненности, полномочий и ответственности. При таком функциональном группировании для распределения ресурсов по операциям, как правило, используются административно-командные организационные каналы.

Когда руководство организации сталкивается с необходимостью из­менения процесса управления, становится нежелательным сохранение жестких линий полномочий и ответственности, характерных для функ­циональной структуры. В рамках административно-командной структу­ры трудно добиться межфункциональной гибкости, требуемой для удовлетворения индивидуальных запросов потребителей. Одно из решений, позволяющее менеджерам перейти на межфункциональные принципы работы, получило название матричной организации.

Процессный подход реализуется, в частности, следующими меро­приятиями:

1. Организация работы для осуществления целостного бизнес-процесса, а не выполнения отдельных задач. Деятельность работников организации по логистическому обслуживанию потребителей строится вокруг нескольких ключевых процессов, и для них устанавливаются конкретные целевые нормативы деятельности. Назначается руководитель каждого процесса логистического обслуживания.

2. Плоская иерархия. Уменьшается степень субординации, отдельные задачи и функции объединяются, исключаются работы, не создающие до­бавленной стоимости и минимизируется число операций, выполняемых в рамках каждого процесса. Используется как можно меньше команд для выполнения целостного процесса логистического обслуживания.

3. Использование команд для управления всеми процессами. Команды трансформируются в основные структурные блоки организации. Путем ис­пользования самоуправляемых команд ограничиваются контрольные функ­ции вышестоящих руководителей. Перед членами каждой команды ставится общая цель. На них возлагается ответственность за достижение конкретных результатов в соответствии с установленными целевыми нормативами.

4. Улучшение работы под воздействием и в интересах потребителей. Главной движущей силой и главным критерием эффективности бизнеса является удовлетворение потребностей потребителей, а не повышение курса акций или наращивание прибыльности. Прибыль придет и акции компании поднимутся в цене, если клиенты будут довольны качеством их обслуживания.

5. Материальное поощрение эффективной работы команд. Система оценки и оплаты труда должна формироваться таким образом, чтобы по­ощрять успехи команды, а не отдельных работников. Персонал стимули­руется к освоению разнообразных навыков, а не к оттачиванию узкой специализации. Этот принцип должен быть заложен в основу системы вознаграждения работников организации.

6. Максимизация контактов с поставщиками и потребителями. От ра­ботников организации требуется регулярное и непосредственное обще­ние с поставщиками и клиентами. Представители поставщиков и заказ­чиков должны включаться в состав рабочих команд в качестве полно­правных членов.

7. Информирование и профессиональная подготовка всех работников. Не следует ограничивать информационный «паек» работников только тем, что им «положено знать по штату». Персоналу следует доверять не­обработанные данные, обучать его использовать такие данные, самостоя­тельно анализировать их и принимать самостоятельные решения. Такой подход обеспечивает гибкий способ распределения ограниченных ресур­сов и в силу этого уменьшает дублирование высококвалифицированных работников в разных бизнес-единицах. Но в этом заключается и недоста­ток матричной организации: временный персонал может не испытывать той ответственности за общее дело, которая характерна для традицион­ной функциональной структуры.

Современное развитие матричного подхода к построению структуры организации все больше приближается к горизонтальной организации. Горизонтальная структура ориентирована на оптимизацию единого логи­стического процесса, а не на выполнение отдельных задач. Рисунок 24 иллюстрирует особенности горизонтальной организации.

Рис. 24. Горизонтальная корпорация: это сквозное управление во всех направлениях, а не только сверху вниз.

Желательная степень перехода от вертикальной к горизонтальной структуре управления организацией предопределяется такими фактора­ми как операционные возможности организации, доступность ресурсов, требования к знаниям, навыкам персонала, экономия за счет масштабов операций. К разным организациям подходят совершенно разные решения о том, насколько плоской (горизонтальной) должна быть их структура. Это, в частности, напрямую зависит от степени внедрения информаци­онных технологий в бизнес организации.

Матричная структура является наиболее подходящей организацион­ной формой для горизонтального управления. Доступность точной и на­дежной информации, обеспечивающей применение матричного подхода, уменьшает зависимость от жестких формальных структур.

Пример. Производитель космических систем организует выполнение своих проектов на матричной основе. Постоянно осуществляется шесть или более крупномасштабных проектов. Каждый из проектов имеет своего ме­неджера (руководителя проекта). Он должен координировать работу раз­личных отделов: технического обслуживания, исследовании и разработок, кадров, финансового отдела, организации (технологии) производства по во­просам ресурсов, необходимых для выполнения данного контракта.

Ключевой задачей является обращение за поддержкой к другим функциональным подразделениям организации. Данная ключевая задача сосредоточена на разработке логистических предложений заказчиком. Однако служба логистики может не иметь достаточного влияния и вла­сти над другими функциональными подразделениями организации, что­бы взять на себя ответственность за реализацию процесса логистическо­го обслуживания. Данная задача предназначена обеспечить поддержку разработки логистического процесса со стороны других функциональ­ных подразделений организации. Планы этих подразделений разрабаты­ваются таким образом, чтобы могли быть реализованы задачи выполне­ния заказов потребителей.

«Цепь надежна настолько, насколько надежно ее самое слабое зве­но!» — смысл этого утверждения сводится к тому, что если ключевая функция (или подразделение) не в состоянии сыграть свою роль в реали­зации логистического обслуживания потребителей, то усилия менедже­ров всех других подразделений организации могут быть совершенно на­прасными.

Пример. Работниками одного из российских коммерческих банков были разработаны несколько новых кредитных предложений для потребителей. В этой связи банком была проведена массированная рекламная кампания. Ре­акция клиентов была положительной, какой и ожидалась, но банковская система проверки кредитов не соответствовала предъявляемым требовани­ям. Для обработки запросов требовалось так много времени, что к тому мо­менту, когда они были проверены и могли выполняться, многим клиентам это было уже не нужно.

В зависимости от конкретных обстоятельств в реализации задач логи­стического обслуживания ключевую роль могут играть несколько раз­личных функциональных подразделений. Одни из них могут быть связа­ны с торговым обслуживанием (продавцами, рекламой, обслуживанием потребителей, контролем над кредитованием покупок, гарантиями, ры­ночными исследованиями), сотрудники других функциональных подраз­делений могут быть более тесно связаны с работой самой организации (производством, разработкой продукции, информационными системами. трудовыми ресурсами).

Обратите внимание: часть задач направлена вовне и связана с пони­манием и принятием решений в отношении окружающей среды, послед­няя же задача направлена вовнутрь организации. Служба логистики должна использовать сочетание формальной власти с неформальным убеждением, чтобы ее предназначение было бы правильно реализовано.

Проектная структура. При проектной структуре управление органи­зуется применительно к проектам, для чего в соответствующих подраз­делениях сосредотачиваются специалисты различного профиля, способ­ные решать соответствующие задачи.

В проектной команде выделяются 6 функций: 1) управление продук­том; 2) управление проектом; 3) разработка; 4) тестирование; 5) обучение пользователей; 6) логистика (рис. 25).

Рис. 25. Состав команды проекта.

Для каждой функциональной группы четко определяются задачи, обязанности и требуемые навыки в профессиональной области деятель­ности.

Бизнес-аналитики— специалисты, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации, так как их основной задачей является опреде­ление места логистики в бизнес-процессах организации, цели и задачи проектов логистического обслуживания, приоритеты внедрения, форму­лирование требований и ожиданий потребителей. Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожида­ния потребителей однозначно понимаются всеми функциональными группами и что функциональные спецификации проекта отвечают требо­ваниям потребителей и приоритетам бизнеса. Он должен знать совре­менные информационные технологии, хорошо ориентироваться в бизне­се и иметь хорошие организаторские способности.

Менеджер проекта выполняет ключевую организационную и коорди­нирующую роль. Он осуществляет общее планирование проекта и коор­динирует действия всех исполнителей в ходе выполнения проекта, отве­чает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом, несет ответст­венность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением и поддержанием требований стандартов. Главное, что тре­буется от специалиста по логистике — это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов.

Программно-целевая структура. Механизм управления должен быть подчинен цели или задаче, которая реализуется с его помощью, т.е. структура организации должна приспосабливаться к цели, а не наоборот. Этот принцип получает в практике управления все большее распростра­нение в противовес традиционной функциональной организации. Все бо­лее типичной структурой организации становится программно-целевая, т.е. специально приспособленная для решения поставленной задачи, спо­собная создать надежное организационное обеспечение для реализации решения. Структуры при этом стараются создавать гибкие, легко при­спосабливающиеся к специфике программы, способные оперативно улучшаться.

Не случайно возникает потребность в создании более эффективных форм координации межфункциональной деятельности, что служит при­чиной выделения в виде самостоятельных объектов управления ком­плексных целевых межфункциональных проектов и межотраслевых ком­плексов, ориентированных на общие цели. В этой связи можно назвать еще один признак классификации структур по объекту управления, со­гласно которому выделяются структуры управления организациями (объединениями, отраслями) и целевыми программами. Эти структуры сосуществуют и взаимодополняют друг друга. Возникает возможность типизации структур программно-целевого управления. К традиционным формам управления межфункциональным и межотраслевым взаимодей­ствием можно отнести централизованное и координационное проектное управление. Централизованные системы управления программами и комплексами характеризуются подчинением всех основных участников программ единому органу линейного руководства. Поэтому целевая сис­тема управления программой составляет отдельное звено в общей произ­водственно-хозяйственной системе управления. Полная передача эле­ментов межотраслевого комплекса в линейное подчинение одному орга­ну переводит такого рода структуру в линейно-программную структуру. При создании подобной системы в виде отдельной производственно-хозяйственной организации можно использовать все рассмотренные ва­рианты организационных форм управления от строго линейных до слож­ных видов функциональных структур. Эти структуры характеризуются высоким уровнем организованности, четким распределением ответст­венности и высокой эффективностью управленческого механизма. Одна­ко в каждой из них должны создаваться функциональные и обслужи­вающие подсистемы, и его дублирование делает структуру неэкономич­ной при большом количестве проектов. Применение таких организаци­онных форм может быть оправдано лишь для выполнения сложных и до­рогостоящих проектов.

Программно-целевые структуры координирующего типа характери­зуются созданием в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций или других специальных координирующих орга­нов, которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей проектов по горизонтали на основе орга­низации совместного принятия решений по проекту. Полномочия таких органов для воздействия на исполнителей проекту формируются высши­ми линейными руководителями. Но правами непосредственного распо­рядительства координирующие органы управления проектом не наделя­ются. Данный тип координации не создает нового класса структур управления проектами, а лишь перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления. Зато простота ор­ганизационного механизма и высокий уровень адаптивности координи­рующих форм проектного управления обуславливают их широкое при­менение. Но они незначительно разгружают высших руководителей от оперативного управления проектами и недостаточно влияют на предот­вращение сбоев в ходе их выполнения, вызванных нерациональным ис­пользованием ограниченных ресурсов, выделенных на реализацию проекта. Создание структур координирующего типа наиболее целесообразно для тех проектов, в которых уровень производственно-технологической кооперации исполнителей является низким и где достаточно лишь коор­динировать их планы и распределение ресурсов между ними.

Иерархический тип структур управления. Структуры управления на многих современных организациях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функ­ции и соответствию ответственности работников управления предостав­ляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации соз­давали так называемые формальные структуры управления, которые по­лучили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

• четкое разделение труда, следствием которого является необходи­мость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень под­чиняется и контролируется вышестоящим;

• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей;

• дух формальной обезличенности, с которым официальные лица вы­полняют свои обязанности;

• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационны­ми требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей. Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управлен­ческого процесса по функциональным подсистемам организации (марке­тинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 26). Результаты работы работников каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показа­телями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. На­пример, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями време­ни простоев и затрат на проведение ремонтных работ. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей деятельности каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепен­ным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Рис. 26. «Шахтная» структура управления организацией.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управле­нии организациями с массовым или крупносерийным типом производст­ва. При такой организации управления производством предприятие мо­жет успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в ре­альных условиях этого нет, имеет место неадекватная реакция системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется ут­ратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затруд­няется и замедляется процесс передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необ­ходимость согласования действий разных функциональных подразделе­ний резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего уровня управления. Недостатки линейно-функциональной структуры управления могут усугубляться за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие меж­ду ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышаются нормы управляемости, особенно у высших руководителей и их заместителей, формируются нерациональные ин­формационные потоки, чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством, не учитывается специфика работы различных под­разделений, отсутствуют необходимые при этом типе структуры норма­тивные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнен (рис. 27). Главная задача линейных руководителей здесь заключается в координа­ции действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 27. Линейно-штабная структура управления организацией.

Разновидностью иерархического типа организации управления явля­ется дивизиональная структура (англ. division — отделение). Необходи­мость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично ме­няющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой мо­дели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих крупных предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении опе­ративной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля над общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизо­ванной координации с децентрализованным управлением (децентрализа­ция при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразде­лений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предос­тавляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на по­требителя (потребительская специализация), по обслуживаемым терри­ториям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потре­бителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходя­щие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как «цен­тры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности деятельности.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к рос­ту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали форми­рования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу. На рис. 28 представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Рис. 28. Дивизионная структура управления.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их це­лостности, т.е. органической связанности составных частей, решающих общую цель и единые задачи. При этом имело место существенное раз­личие в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головной организации или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоя­тельность.

Структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной. Но в результате увеличения ие­рархичности (генеральный директор — совет директоров — директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспе­чении всего процесса управления. Сохранение линейно-функцио­нального типа управления крупными конгломератами усилило недостат­ки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия реше­ний, увеличению сроков согласовании, дублированию функций на раз­ных уровнях. Но главное — не произошло ожидаемого прорыва в облас­ти научно-технического прогресса. Вся система управления объедине­ниями и входящими в их состав предприятиями и организациями наце­ливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересо­ванности в их постановке и решении, так как оценка работы производи­лась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятель­ности.

Различные модификации иерархических структур не позволяли ре­шать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали. повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от опера­тивного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, луч­ше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям произ­водства.