Принципы структуры организации

Приведем важнейшие принципы, которым должны отвечать структу­ра организации:

1) соответствие глобальной цели реорганизации (развития) организа­ции. На рис. 13 показана последовательность перехода от целей органи­зации к ее структуре;

Рис. 13. Переход от целей организации к ее структуре

2) адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функцио­нальных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятель­ности и загрузки организации;

3) возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла, в том числе на наиболее ранней — прединвестиционной;

4) обеспечение оптимального уровня централизации руководства ор­ганизацией — происходит как правило, путем снижения числа связей, замкнутых на высшее руководство, и четкого разделения функций ди­ректоров;

5) системное использование концепции управления проектами с глу­бокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов используют профессиональных ме­неджеров, имеющих базовую подготовку по специальности «управление проектами», а в составе проектных команд должны присутствовать пред­ставители проектных организаций, что позволит сократить цикл проек­тирования;

6) наличие сертифицированной на международном уровне системы качества, создание интегрированной системы корпоративного и произ­водственного планирования;

7) гибкая система проектного финансирования, системное исполь­зование современных информационных технологий, развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимен­та;

8) наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью;

9) создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого положения производится расчет численности работников организации. Вместе с тем обеспечивается от­ветственность за принимаемые решения перед высшими органами управления организацией — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспе­чивается сочетание высокого уровня централизации руководства органи­зацией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

10) обеспечение стандартного уровня управляемости (количество фи­лиалов и подразделений, замыкающихся на президента/генерального ди­ректора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора— от 6 до 8; число непосредственно подчиненных лиц у руко­водителя подразделения — не более 10; число работников в бригаде — от 5 до 15);

11) совмещение должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения луч­шей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численно­сти работников аппарата управления величину коэффициента совмеще­ния рекомендуется принимать равной 0,80-0,85;

12) саморегулирование системы управления. С помощью системы мониторинга проектов при появлении любых отклонений от нормы (по срокам, стоимости, качеству) включаются механизмы контрмер, возвра­щающие систему в прежнее, нормальное, состояние;

13) учет триады технологических задач;

14) быстро овладевать новой технологией и эффективное использова­ние ее для предоставления логистических услуг в соответствии с требо­ваниями рынка;

15) ликвидация убыточных структурных звеньев, «погонял», совме­щение должностей;

16) наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятель­ности коммерческой службы, организованной по региональному и про­дуктивному принципам и предполагающей делегирование ей определен­ных полномочий и ответственности за принятые решения в области про­даж и покупок;

17) создание службы управления изменениями, основной задачей которого является организационное обеспечение адаптации производ­ства и технологических процессов к меняющимся рыночным услови­ям;

18) введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

19) для придания гибкости и экономичности организационной струк­туре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, тре­бующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том чис­ле маркетинговые исследования; трастовое управление временно сво­бодными ресурсами; мероприятия по налоговому планированию; управ­ление имуществом; разработка бизнес-планов инвестиционных проектов; обеспечение контроля над выполнением договорных обязательств всеми организациями, участвующими в инвестиционном проекте. Принято раз­личать ряд схем организации контрактных взаимоотношений участников таких проектов. Реализация поставленной задачи требует разработки специального проекта и проведения комплекса работ:

20) разработка контрактной системы (пакета типовых контрактов и регламента), обеспечивающей работу по вышеуказанной схеме;

21) создание отдела ценообразования, первоочередной задачей кото­рого является сбор информации по ресурсам, формирование необходи­мых баз данных и контроль над обоснованностью затрат;

22) переход к компьютеризированным методам управленческого уче­та;

23) создание эффективной системы конкурсного отбора подрядчиков поставщиков;

24) осуществление «пилотного» проекта на базе разработанной сис­темы;

25) обобщение опыта «пилотного» проекта и распространение его на все проекты организации (рис. 14).

Рис. 14. Варианты схем организации контрактных взаимодействии участников-проектов (продолжение)

Современные организации и перспективные организационно-структурные формы.

1. Дивизиональная структура на базе так называемых «центров при­были». Эта форма предполагает создание продуктовых отделений по признаку выпускаемой продукции, возглавляемых высшими менеджера­ми для координации деятельности нескольких отделений.

2. Децентрализованные функциональные структуры. В этом случае права и ответственность в рамках организации разделяются между раз­личными подразделениями.

Среди стратегических преимуществ функциональных структур можно назвать оптимальность их применения для организаций с одним видом деятельности; тесную взаимосвязь со стратегией благодаря выделению в блоки ключевых видов деятельности; эффективность работы структур­ных блоков за счет их специализации.

Среди основных недостатков можно выделить возникающие разно­гласия между подразделениями и возникновению проблем с согласова­нием и координацией из-за разбиения бизнес-процессов на отдельные работы. Эта структура не способствует развитию у менеджеров навы­ков системного подхода к решению проблем организации; закрепляет «узкий» подход, когда для менеджеров подразделений проблемы под­отчетного блока становятся важней стратегических целей организаций; ответственность за общий результат несет высшее руководство.

3. Модернизированная дивизиональная структура, основанная на управ­лении определенным числом «стратегических бизнес-центров», соответст­вующих направлениям стратегического развития организации (рис. 15). Та­кая форма делает организацию более управляемой и гибкой. Центры созда­ются под реальную возможность осуществления стратегических задач неза­висимо от своего нормального места в структуре: ими могут стать группы отделений, сами отделения и отделы внутри отделений. Кроме того, в рам­ках этих структур следует выявить следующие элементы:

• «групповые» высшие руководители как средство разгрузки высшего звена от функций оперативного руководства. В результате высшему руководителю подчиняется все меньшее число штабных служб и функций, связанных с производством;

• изменения в организации и направлениях деятельности штабных служб. В результате этих изменений одни функциональные службы специализируются на оказании услуг различным подразделениям орга­низации, а другие — на централизованном планировании и контроле. К числу новых следует отнести функцию организационного развития;

• отделение как основное звено производственно-хозяйственной дея­тельности организации. Отделение отвечает за обеспечение производ­ства, сбыта и, в определенной степени, за технический уровень про­дукции. Отделения могут делиться на суботделения и объединяться в суперотделения.

4. Матричные структуры решают задачу межфункциональной коор­динации и объединения различных видов деятельности с целью подчи­нения их достижению определенных целей. В рамках этих структур лег­че решается проблема эффективного сочетания «вертикальных» и «гори­зонтальных» связей в управлении, оптимального соотношения централи­зации и децентрализации. Еще более эффективной оказывается смешан­ная — дивизиональная и проектно-матричная — схема управления (рис. 16).

Рис. 15. Управление промышленной компанией с использованием концепции стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) и стратегического хозяйственного центра (СХЦ).

Рис. 16. Принципиальная схема структуры по смешанной — дивизиональной и проекта о матричной схемам управления.

Внутрифирменное разукрупнение с переходом к гибридным органи­зационным формам предполагает проведение регулярной реорганизации с целью деления крупной организации на ряд самостоятельно действую­щих отделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции опре­деленного вида или на определенного потребителя. Эта организационная форма сочетает преимущества большой организации — доступ к круп­ному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности — с основным преимуществом малого бизнеса— гибкостью и быстротой действий.

Интернационализация деятельности путем создания международ­ных отделений, «глобальных» структур (рис. 17, 18) и матричных структур (рис. 19).

Рис. 17. Региональная (дивизиональная) структура.

Рис. 18. Продуктовая глобальная структура управления.

Рис. 19. Матричная организационная структура транснациональной корпорации.

Организации нового типа характеризуются открытостью и распределенностью структуры, гибкостью и автономностью, приоритетом го­ризонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий и обучаемости. Комбинации этих характеристик и соответствующих экстремальных принципов (максимальная автономность, минимально возможное число уровней иерархии, минимальные запасы) определяют организации но­вого типа.

6. Расширенная организация (метаорганизация) характеризуется от­крытой, распределенной и переменной сетевой структурой со следую­щими отличительными признаками:

• на головной организации сосредоточены важнейшие ресурсы и нака­пливаются знания;

• менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и дове­ряются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам;

• создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей;

• концептуальное преимущество состоит в образовании новых возмож­ностей за счет нелинейных синергетических эффектов при объедине­нии предприятий.

7. Ресурсосберегающая организация предполагает оптимизацию биз­нес-процессов, а также интеграцию системы «всеобщего управления ка­чеством» и «совмещенной разработки», стратегий «точно в срок». Ос­новными признаками такой организации являются всеобщее управление качеством (обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и пред­полагает инициативу «снизу вверх»); реинжиниринг бизнес-процессов (заменяет существующие процессы на новые и всегда инициируется сверху); стратегия «точно в срок» (направлена на организацию производства с минимальными запасами, практически без складирования ко­нечной и промежуточной продукции с соответствующим сокращением дополнительных расходов материалов и времени); «совмещенная разра­ботка» (предполагает системный подход к созданию продукции с одно­временным проектированием продукта и процессов его изготовления и сопровождения).

8. Горизонтальная организация предполагает, что координация дея­тельности подразделений (горизонтальное управление) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают более существенное воздействие на эффективность организации, чем традиционное вертикальное управ­ление. Основными характеристиками такой организации являются тен­денция полного удовлетворения потребностей заказчика с сокращением числа «внутренних задач»; минимальное число уровней иерархии с соз­данием в качестве основных единиц автономных и самоуправляемых комплексных рабочих групп, способных решать любые задачи заказчика и возглавляемых менеджерами (проект-менеджерами); наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать рутинные за­дачи управления и дающей возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах; изменение критериев оценки работы менеджеров: ини­циативность становится важнее исполнительности, целевой ориентир — работа для заказчика.

9. Подвижная, или гибкая, организация представляет собой полностью интегрированную организацию, обладающую чертами перечисленных ор­ганизаций, в которой информационные потоки «пронизывают» все струк­турные подразделения. Для нее характерны новейшие информационные и коммуникационные технологии: максимальная адаптация к изменениям среды с максимально быстрой реакцией на них; максимальная гибкость структуры; способность к постоянной самореорганизации; гибкие формы конкуренции с преобладанием кооперации и сотрудничества.