- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Концепции развития структуры организации
Реструктуризация организации направляется на целевую поддержку единого бизнес-процесса. Применительно к логистике это означает, что функциональные службы должны обеспечивать создание максимальной потребительской стоимости. Рассмотрим следующие концепции развития структур организации: сжатие структуры, наделение полномочиями, формирование команд и профессиональная подготовка (обучение).
Сжатие структуры. Понятия сокращение штатов, уплощение структуры организации, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг, неиерархическая организация объединяет: стремление к созданию такой организационной структуры, которая обеспечивала бы выполнение необходимой работы лучше и с использованием меньшего количества людских ресурсов.
Первым толчком к сжатию структуры организации послужило изменение роли высших руководителей подразделения логистики. В условиях сокращения административных расходов и строгого контроля над инвестициями главный логистический менеджер неизбежно становится одним из основных участников, борьбы за достижение, поддержание и повышение лояльности потребителей. В нынешней высшей степени конкурентной среде руководителю службы логистики приходится тратить более половины своего времени на непосредственные контакты с клиентами. Эта первоочередная обязанность превращает его в члена многофункциональной команды. Хотя при любых сбоях в исполнении заказов руководители службы продаж всегда возлагали на менеджеров службы логистики неприятную обязанность встречаться с клиентами и объясняться по поводу недостатков в обслуживании, в настоящее время роль менеджеров по логистике сводится к планированию предстоящих событий и выработке стратегических путей развития. Для эффективного решения задачи привлечения клиентов менеджеры по логистике должны иметь непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.
Изменения в высшем руководстве влекут за собой перемены во всей организации. Подобные изменения структуры организации направлены в основном на реструктуризацию и сокращение численности среднего звена управления. Широкая доступность электронных баз данных сводит к минимуму затраты времени и труда работников компании на анализ и обработку информации. В условиях конкурентной среды недопустимы любые задержки в процессе такого анализа. Менеджеры и рядовые операционные работники должны иметь возможность самостоятельно и оперативно анализировать информацию. Структуры организации должны способствовать свободному обмену оперативной и стратегической информацией в любой момент, когда бы она ни понадобилась. Имеющиеся внутренние процедуры получения доступа к оперативной информации должны отвечать современным потребностям в анализе и управлении. Система обмена данными должна пронизывать все уровни организации и обеспечивать соответствующим работникам компании беспрепятственный доступ к базам данных. Чем проще структура организации, тем меньше вероятность запаздывания, искажения, избыточности или нехватки нужной информации.
Реструктуризация влечет за собой сокращение штатов, а также способствует увеличению скорости и гибкости реакции на сигналы рынка. Помимо определения числа уровней управления, обеспечивающего баланс между эффективным контролем и желательной гибкостью, реорганизация базовых структур требует еще и пересмотра устоявшихся понятий.
Простое сокращение персонала не приводит к заметному росту производительности, на который надеются руководители многих компаний. Для значительного улучшения результатов деятельности компании необходимо пересмотреть способы ведения бизнеса.
Централизация и децентрализация. Современная теория управления постоянно ставит вопросы укрупнения и разукрупнения структурных образований. Поэтому наблюдается тенденция определения некоторого уровня централизации — децентрализации, обеспечивающего защищенность системы и возможность продуктивного развития отдельных компонентов. При этом следует инициировать и поддерживать противоположные тенденции по отношению к классическому принципу специализации. а именно идеи многофункциональности, процессы интеграции и замещения отдельных функций. Идеи А.А. Богданова об эффективном соотношении децентрализации и централизации, специализации и интеграции в организациях значительно опередили свое время.
Различие между централизованной и децентрализованной структурами организации заключается в объеме полномочий и ответственности, которыми наделены отдельные оперативные подразделения. Подразделения компании считаются децентрализованными, если их функции автономны, т.е. если они функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. В полностью децентрализованной структуре каждое подразделение организации отвечает за планирование и исполнение необходимых ему логистических операций. Например, в децентрализованной компании отдельные предприятия могут самостоятельно осуществлять контроль и координацию своих потребностей в транспортировке и поставках. В централизованной организации логистическим планированием и выполнением конкретных операций руководит централизованная административная группа— это может быть корпоративный транспортный отдел или отдел поставок, — которая диктует, услугами каких перевозчиков или поставщиков должно пользоваться каждое предприятие в составе компании. В настоящее время такое жесткое разграничение централизации и децентрализации становится неоправданным.
В последние десятилетия система логистического управления развивалась в сторону повышения степени централизации структуры организации. Однако начавшийся процесс распределения информации делает ненужной централизованную логистическую структуру для эффективной обработки данных. В результате наблюдается тенденция к передаче ответственности за логистическую деятельность на более низкие уровни иерархии организации. Одним из факторов, способствующих централизации, является высокая стоимость логистической инфраструктуры и оборудования. В зависимости от степени централизации операции дорогостоящие ресурсы и квалифицированные специалисты могут быть распределены между внутренними потребителями логистических услуг. Одной из форм централизованной логистической структуры является подразделение или сервисное предприятие, функционирующее как общая группа логистической поддержки различных бизнес-единиц компании. Такие межорганизационные или стратегические логистические объединения бизнес-единиц возникают по инициативе внешних потребителей, стремящихся к получению полного ассортимента продукции, продаваемой различными бизнес-единицами, по одному счету и одной поставкой.
В структуре компании должны разумно сочетаться централизация и децентрализация. Должна быть проявлена жесткость в отношении приоритетных задач в области обслуживания потребителей и предоставлена свобода в отношении всего остального. Принцип самостоятельности распространяется вплоть до операционного уровня сотрудников функциональных подразделений. Широко применяется делегирование прав и полномочий сотрудников функциональных подразделений компании.