- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Делегирование полномочий
Наделение полномочиями обозначает делегирование кому-либо властных функций. Новизну современного подхода к наделению полномочиями составляют допустимые пределы, в которых от работников компании ожидается самостоятельное принятие решений, относящихся к выполнению возложенной на них работы. Исходной предпосылкой для наделения полномочиями служит готовность руководства компании к свободному и широкому распространению соответствующей информации.
Делегирование полномочий приводит к тому, что непосредственные исполнители получают возможность действовать по своему усмотрению и возможности удовлетворения потребностей потребителей возрастут. Грамотные решения, принимаемые непосредственно на местах, могут значительно ускорить реакцию компании на постоянно меняющиеся запросы потребителей.
В логистике полномочия могут простираться от права исполнения всех заказов по первому требованию, до права принятия на месте решения о несоответствии поставки условиям договора. Все сводится к предоставлению исполнителям возможности принимать обоснованные решения в повседневных оперативных ситуациях. Наделение полномочиями позволяет менеджерам среднего звена управления компанией самостоятельно оценивать и решать стоящие перед ним задачи. Пределы, до которых в организации принято наделять работников полномочиями, могут повлиять на скорость ее реакции. В организации с широким распределением полномочий для принятия большинства решений нет необходимости получать одобрение на всех уровнях управленческой иерархии. Тем самым создаются благоприятные условия для работы по логистическому обслуживанию потребителей.
Основным принципом делегирования полномочий является приверженность коллективным интересам и самостоятельность в решениях. Хотя система наделения полномочиями в компаниях пока функционирует не вполне совершенно, многие эксперты полагают, что операционные работники являются самыми эффективными управляющими комплексом производственных операций.
В логистике наделение полномочиями имеет особое значение. Из-за множества деталей, от которых зависит успех логистического обслуживания, операционному менеджеру должна быть предоставлена возможность непосредственно контролировать и самостоятельно осуществлять все виды работ, за которые он несет ответственность. При гибкой системе управления подробно определяются, тщательно формулируются, стандартизируются и максимально упрощаются методы ведения бизнеса. Такая формализация бизнес-процессов создает основу для извлечения экономических выгод из гибких операций, предназначенных для обслуживания ключевых потребителей. Делегирование полномочий может оказаться эффективным только в той организации, в которой четко определены пути и средства достижения конкурентного преимущества.
Рассмотрим основные принципы делегирования полномочий. Это принцип:
делегирования на основе ожидаемых результатов — полномочия, делегируемому специалисту по логистике, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов;
функциональной дефиниции — чем яснее определены результаты, ожидаемые от сотрудника функционального подразделения, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с сотрудниками других подразделении — тем больший вклад способны внести специалисты этих и структурных подразделений в реализацию целей компании;
скалярный принцип — относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации;
уровня полномочий — сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных работников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни;
единоначалия — чем полнее взаимосвязь подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы;
безусловной ответственности — подчиненные, приняв поручение и получив полномочия необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных;
соответствия полномочий и ответственности — ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее;
Организация рассматривается как набор мелких самоуправляемых бизнес-единиц. Каждая команда управляет деятельностью своего подразделения — от составления бюджета и управления запасами до найма работников — без вмешательства руководства компании.