- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Полномочия рабочей группы
Если форма организации с частично пересекающимися группами является организацией будущего, то в этом варианте рабочая группа может стать первичным источником власти. М. Хейр утверждает: "Тенденция располагать источник власти внутри корпорации будет продолжаться: он будет перемещаться все глубже и глубже. Он будет уходить от профессионального менеджера и процесса управления до тех пор, пока окончательно не укоренится в самой рабочей группе. Окончательным источником власти станет власть рабочих групп. Окончательной формой контроля станет самоконтроль; самоконтроль будет основан на преданности индивида организации, а сама преданность будет проистекать из его интеграции с основными целями и деятельностью организации».
М. Хейр не считает, что все рабочие группы внутри организации будут иметь равную власть, точно так же, как в современных организациях различные менеджеры не обладают равной властью. Он уверен в неизбежности перехода власти к рабочей группе. Хотя участие рабочих групп возрастает, нет основания верить, что это лучшее средство принятия решений во всех областях. Реально распространение управления, основанного на полномочиях рабочих групп, будет ограничено.
Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
Каждый человек в организации должен знать свои обязанности, тогда ответственность за их выполнение может быть четко определена.
Этот подход подвергается критике за чрезмерное акцентирование на контроле и определении обязанностей, которые способствуют конкуренции, в то время как более желательной может быть кооперация. Межличностная конкуренция должна стимулироваться, когда работа люден относительно независима и существуют объективные критерии оценки выполнения. В противном случае межличностная конкуренция ведет к фрустрации и конфликту, а общая производительность приносится в жертву. Чем сложнее производство, тем больше взаимозависимость работ, выполнение которых определяется тем, насколько хорошо налажена кооперация между работниками. Исходя из этого, многие авторы рекомендуют организации с более свободной структурой, где акцент делается на коллективную работу, а не на личную ответственность. При этом рассчитывают, что групповое давление устранит любую тенденцию к отлыниванию от работы.
У. Браун считает, что менеджер, который «не знает, какие решения он может или не может принимать, скорее всего изберет... бездействие... Политика, представленная сводом постоянно действующих приказов и директив, создает у людей впечатление, прямо противоположное реальному положению дел, а именно что эта письменно зафиксированная политика лишает их права принимать решения. В действительности подчиненный знает, когда он может принимать решения, только если область его «свободы действий» очерчена соответствующим образом. Отсутствие официальных инструкций ставит его в положение, когда любое принимаемое им решение, даже очевидно тривиальное, может оказаться противоречащим нигде не зафиксированной политике организации и привести к выговору».
Взаимозависимость работ не обязательно исключает оценку вклада каждого индивидуума: индивидуальные действия футболиста до некоторой степени зависят от игры партнеров, но мало кто сомневается в том, что можно оценить и индивидуальную игру. Самое важное — это характер и степень взаимозависимости. А. Файоль писал: «Становится все труднее выделить роль первоначальных действий руководителя в окончательном результате и установить степень ответственности менеджера».
Чем сложнее становятся организации, тем больше потребность в оценке индивидуального вклада, так как каждому работнику все труднее оценить свои собственные достоинства и недостатки, вклад в достижение общих целей. Знание хода дел и результатов психологически важно по двум причинам. Без знания результатов нет роста умения. Утверждение «практика совершенствует» должно быть заменено другим — практика совершенствует при условии, что обеспечено знание хода дел. Как люди могут совершенствоваться, если они не знают, что они делают неправильно? Когда люди компетентны в своем деле, знание результатов способствует лучшему выполнению работы. Знание результатов действует как стимул к увеличению усилий, особенно если данные об этих результатах используются менеджером для поощрения, а не для наказания работника. Конечно, там, где есть взаимозависимость работ, есть и тенденция обвинять других в собственных неудачах, но частоту и значимость связанных с этим конфликтов обычно преувеличивают.
Слишком сильный упор на оценку индивидуальных результатов ведет к пренебрежению фактором сотрудничества рабочих групп. Также искажаются коммуникации. Руководитель становится мастером «двусмысленного разговора» или мастером «перевода того, что есть на самом деле, в нечто схожее с тем, что должно быть». Руководитель заинтересован в таком освещении состояния дел, которое не породит сомнений в его компетентности. Как следствие, факты искажаются, и вышестоящие руководители оказываются в неведении об истинном положении дел. Руководитель начинает обращать больше внимания на создание хорошего впечатления наверху, а не на нужды своих подчиненных, пренебрегает горизонтальными взаимосвязями, которые становятся все более важными с ростом организации.
При оценке индивидуального вклада часто слишком большое значение придается стандартам. Трудно установить объективные стандарты, когда качество работы каждого зависит от того, насколько хорошо выполняют свою работу другие. Таким образом, определенная часть работы оценивается субъективно. Объективные стандарты наиболее полезны тогда, когда они позволяют сравнивать работу отдельных исполнителей. Правда, где только один человек выполняет данную работу, всегда есть место сомнению — правильно ли установлен стандарт. Стандарты могут исказить поведение и цели организации, направляя внимание исполнителен на те аспекты работы, которые поддаются измерению, в ущерб тем функциям, выполнение которых нельзя оценить. Стандарты ведут к попыткам симулировать достижения и стремлению устанавливать минимальные нормы. Это может привести к установлению самых низких норм и падению эффективности вследствие снижения требований. Определение обязанностей в мельчайших деталях может даже снизить эффективность, а также отрицательно воздействует на моральное состояние в целом. С помощью стандарта работа часто оценивается только по одному показателю, в то время как, если бы измерялась общая эффективность работы, в расчет принимались бы многие факторы. При отсутствии такого многофакторного стандарта неизвестно, не ведет ли достижение высоких результатов по одному показателю к их снижению по другим показателям. Даже если многофакторный стандарт и существует, остается проблема взвешивания факторов в соответствии с их относительной значимостью.
Браун, хотя и подчеркивает важность оценки индивидуального исполнения, указывает, что многие аспекты работы не могут быть количественно измерены: сколько изменений должен внести подчиненный в методы выполнения своей работы для повышения ее эффективности за данный промежуток времени; должен ли он был предвидеть реально возникшую проблему и должен ли он был иметь готовое решение; является ли виной руководителя то, что некоторые из его подчиненных малоквалифицированны и работают плохо, или эти недостатки возникли из-за политики организации в области, скажем, заработной платы и именно эта политика не позволила ему подобрать сотрудников, способных обеспечить исполнение работы на требуемом уровне?
Хотя все согласны с тем, что акцент на индивидуальной ответственности несет опасность двусмысленного понимания задач и искажения главных целей, также справедливо и то, что нет необходимости в выпячивании этих опасностей, так как они вызываются обычно не самим принципом оценки индивидуального исполнения, а способом практической реализации этого принципа.
Планы должны быть доведены до тех, кто ответствен за их выполнение. Стандарты конкретизируют эти планы, поскольку они определяют удовлетворительный уровень достижения целей. Без стандартов — официально установленных или неформальных — не может быть ни настоящего планирования, ни реального руководства. Стандарты важны даже тогда, когда они несовершенны и приблизительны. Однако нет смысла устанавливать стандарты, если не предусматривается принятие мер при отклонении от них, что неизбежно предполагает воздействие на людей и делает необходимой оценку работы подчиненных. Главная ошибка при установлении стандартов заключается в том, что в их основу закладываются не те показатели, которые действительно характеризуют уровень исполнения, а те, которые легко измерить. Существует и проблема определения относительной значимости факторов, если устанавливается общий многофакторный стандарт. Однако даже тогда, когда определение веса факторов затруднено и их нельзя свести в один обобщенный показатель исполнения, установление нескольких показателей все же может быть полезно, так как вынуждает руководство обращать внимание на приоритеты.
Иногда критикуют не само установление стандартов, а способ, которым эти стандарты устанавливаются и сообщаются работникам. Многие отдают предпочтение установлению стандартов самой рабочей группой. Руководитель обсуждает с подчиненными необходимость в некотором общем критерии для оценки исполнения. Если есть согласие относительно такой необходимости, то подчиненных просят перечислить основные компоненты их работы. Стандарты, отражающие основные компоненты работы, должны устанавливаться самой группой, будь то исполнительская или управленческая группа. Хотя установленные таким способом стандарты могут лишь незначительно улучшать сложившееся положение, утверждается, что оно будет постепенно улучшаться, если подчиненные продолжат пересматривать и устанавливать свои собственные стандарты совместно с руководителем, поощряющим их на большие усилия. Если возникают трудности в оценке индивидуального исполнения, то группа должна устанавливать групповые стандарты. Однако даже при индивидуальной оценке соответствующие стандарты должны устанавливаться коллективно. Благодаря этому давление группы обеспечивает ответственное отношение всех членов группы к принятым обязательствам, а стандарты устанавливаются на таком уровне, который позволяет каждому работнику добиваться личных успехов.
К. Арджирис считает, что высокие структуры, должностные инструкции, жестко определенные системы подчиненности и другие атрибуты классической структуры порождают у работников чувство зависимости и покорности, а это противоречит той точке зрения, что поступки людей мотивированы стремлением к самоутверждению и самовыражению. К. Арджирис доказывает, что когда организация разрушает такие личные стремления к независимости и самовыражению, индивидуумы направляют свою энергию на компенсацию личной неудовлетворенности, на конфликт или даже на открытый подрыв организации. Такую организацию он называет нездоровой или больной. Путь к оздоровлению организации есть движение к тому, что К. Арджирис называет шестью существенными чертами организации, а именно: 1. уравнивание власти в организации; 2) общие цели; 3) сотрудничество; 4) гибкость; 5) адаптивность; 6) влияние (учет) прошлого, настоящего и оценки (прогноза) будущего на содержание основной деятельности.
Если существует значительный конфликт между требованиями организации и потребностями людей, то его результатом неизбежно будет отчуждение работников.
Теория человеческих отношений отдает предпочтение организациям с более свободной структурой. Такие организации восприимчивы к инициативе и имеют больше возможностей для удовлетворения желаний и потребностей работников. Прямая положительная зависимость между слабой структурированностью работ (обязанностей) и эффективностью часто оспаривается. Н. Морс приводит данные, свидетельствующие о том, что организации как с жесткой, так и со свободной структурой могут положительно влиять на мотивацию личности. Авторы классической школы подчеркивают возможность правовых конфликтов, отсутствие ответственности за результаты. Люди хотят высокоорганизованного порядка, без которого они чувствуют себя заброшенными, предоставленными самим себе; в результате начинаются политические схватки за власть. Существует потребность работников в том, чтобы их положение в организации (роль и статус) было четко определено для них самих и признано другими. Организации не могут полагаться на полную преданность работников или на неформальные методы достижения согласия. Должностные инструкции и другие правила являются средством, облегчающим контроль над поведением и делающим организацию менее зависимой от человеческих капризов. Признавая, что, чем больше работники преданы организации, тем меньше необходимость в правилах и контроле, Э. Этциони все же полагает, что система вознаграждений является более эффективным средством достижения согласия, чем наказания или моральное убеждение (использование нормативной власти).
Ошибочные представления о формальных правилах и процедурах основаны на том, что обобщения рассматриваются в качестве универсальных законов. Иногда детальная регламентация работ нужна, но иногда разумно оставлять их слабо структуризованными. Что действительно необходимо, так это знать условия, в которых каждый из вариантов является наиболее подходящим. Основная проблема состоит в определении границ, в которых мы должны «организовывать», так как они непостоянны и должны меняться в зависимости от ситуации.