- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Установление взаимосвязей
Когда организация разделена на независимо действующие звенья, важно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации возникает необходимость установления формальных связей между работниками, чтобы каждый знал свое место в системе. Следует различать взаимоотношения между должностями и взаимоотношения между отделами. Рассмотрим взаимоотношения между двумя должностями.
Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного менеджера, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех работников формирует линейную связь, или отношения между руководителем и подчиненным. Поскольку каждый менеджер линейно связан с подчиненными и вышестоящим руководством, линия команд проходит от вершины до основания. Линейным связям уделяется особое внимание, потому что они устанавливают систему формальных связей в организации; подчиненность каждого исполнителя; ответственных за координацию работы всех подчиненных.
В основе линейных отношений лежит принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.
Данное определение допускает возможность инструктирования исполнителен другими руководителями.
Например, Х на рис. 3 может представлять бухгалтерскую функцию.
Рис.3. Пример структуры организации
В момент создания организации Х мог составлять свои указания, отдавать их А на согласование и затем передавать В. Когда бухгалтерские процедуры сформировались окончательно, А смог делегировать Х полномочия на передачу указаний непосредственно В с целью экономии времени. Тем не менее, если В считает, что инструкции, получаемые от X, не согласованы с замыслами А или неправильны в каком-то другом отношении, он может опротестовать решение X. В может обратиться к А, который один имеет право указывать В и может урегулировать конфликт между двумя подчиненными. Много путаницы возникает из-за непонимания того, что подчиненному нет необходимости отвечать за выполнение инструкций перед теми, кто их издает.
Принцип единства руководства и принцип соответствия полномочий и ответственности связаны друг с другом. Однако принцип единства руководства может нарушаться ради достижения лучшей координации. Например, Х может быть главой службы систем, a Y — специалистом по системам в отделе, руководимом В. Х может быть уполномочен определять методы выполнения Y своей работы. Х и В будут затем совместно оценивать работу Y, давать ему задания и решать вопрос о его служебном перемещении. Подобная ситуация может быть весьма деликатной, так как она зависит от того, имеется ли согласие между Х и В. В случае расхождения во мнениях их общий руководитель А должен урегулировать спор.
Другой принцип — принцип единого главного менеджера заключается в том, что организация должна назначить на уровне совета директоров одного главного руководителя (координатора), ответственного перед органом, определяющим политику, за эффективное выполнение всех работ в организации. Руководителям отделов удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров. Более того, при одном главном менеджере ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию политики совета директоров. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, так чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей организации. У него есть и другая задача — он представляет лицо организации. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией организации.
П. Дракер видоизменяет принцип единого главного менеджера. Он доказывает, что обязанности главного руководителя в большой организации должны быть возложены на группу людей, хотя и признает, что в этой группе должен быть «капитан, который больше чем равный среди равных», а каждый член группы должен иметь свою сферу ответственности, в пределах которой он принимает официальные решения.
Функциональные взаимоотношения. Менеджер может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения. Он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их авторитет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя и возникла необходимость вернуть их себе, на что он имеет право.
Он подвергается определенным юридическим ограничениям, а также некоторым неофициальным ограничениям.
Высшее руководство может удержать какую-то часть его полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, с тем чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения. Так, на рис. 3 Х может участвовать в принятии решений, относящихся к тем видам деятельности, которые подчинены менеджеру В:
а) Х может получить некоторую власть над Y, с тем чтобы координация функций, выполняемых Х и Y в масштабах организации, была облегчена;
б) Х может получить полномочия проверять работу отделов В, С и D и давать рекомендации А по вопросам, связанным с координацией отделов В, С и D;
в) В могут не разрешить выполнять те или иные виды деятельности, которые логически должны были бы находиться в его ведении. Х может выполнять эти виды деятельности от имени В, чтобы обеспечить, например, экономию от централизации снабжения;
г) Х может просто обеспечивать А и В информацией, например, исследовательскими данными по рынку сбыта. Даже в этом случае Х имеет некоторое влияние, так как его информацию будет невозможно игнорировать, если доказать, что, следуя ей, можно улучшить решения.
Во всех этих случаях говорят, что Х имеет функциональные взаимосвязи с В. Как можно видеть, функциональные взаимоотношения не являются чисто консультативными, а часто включают проявление полномочий, хотя эти полномочия специальные и ограниченные.
Личный помощник. Человек может быть связан со своим руководителем, оказывая ему и только ему помощь в руководящей работе. Личных помощников часто отстаивают, так как они облегчают ношу руководства и являются своего рода стажерами. Численность личных помощников, приданных руководителю, может отражать его способность делегировать полномочия. Если такие помощники специализируются, например, один по сбыту, другой — по финансам, то полномочия руководителей соответствующих специализированных функций могут быть подорваны. Существует также опасность, что личный помощник будет злоупотреблять своим положением, пользуясь полномочиями, на которые он не имеет права.
Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном уровне иерархии. устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств; поэтому для решения этих проблем и устанавливаются неформальные связи. Эти горизонтальные взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту. Так, Л. Урвик замечает: «И правильно, и необходимо, чтобы каждая организация имела свою формальную иерархию, так же как каждый хорошо построенный дом имеет свою канализационную систему. Однако нет никакой необходимости в использовании исключительно или преимущественно формальных каналов в качестве единственных средств общения, так же как нет необходимости все время спускать воду».
Взаимоотношения между отделами. Принято различать те отделы, которые создают и реализуют продукцию организации, и теми которые обеспечивают специализированные услуги. Чтобы разграничить эти две группы, иногда используются термины «линейный и штабной» хотя, предпочтительнее термины «оперативный и специализированный», так как линейные отношения существуют и в каждом специализированном отделе. Термин «персонал» часто используется для выделения тех работников, которые оплачиваются не на почасовой основе.