Координация и группировка по отделениям

С ростом организации проблема координации функций становится все более трудной. По мере того как возрастает численность занятых и уровней управления, подразделения все более удаляются от уровня выс­шего руководства и питают все меньше симпатий к нуждам других под­разделений. При определенных обстоятельствах такая ситуация может быть устранена с помощью группировки по отделениям. Если организа­ция производит несколько продуктов, которые можно разделить на осно­ве технологии или рынка, организация может быть расчленена на отде­ления по числу продуктов или рынков.

Когда организация производит несколько различных продуктов, воз­можности получения экономии от увеличения масштабов деятельности при объединении всего производства или всего сбыта могут быть боль­шей, чем работ, общих для всех продуктов, В этих условиях создание от­делений по продуктам может улучшить координацию. Оно подразумева­ет выделение всех главных работ, связанных с определенной группой продуктов, в одно подразделение, например фармацевтическое отделе­ние, отделение красителей.

Группировка по отделениям может быть осуществлена также по гео­графическому признаку, когда рынок делится на районы, в каждом из которых выполняются все основные работы, необходимые для производ­ства и сбыта. Географическое разделение может оказаться единственным способом расширения рынка сбыта для продукции. Например, разделе­ние по географическому признаку хлебопекарной фирмы, стремящейся завоевать национальный рынок, может быть вызвано ростом стоимости транспортировки хлеба и риска его порчи при перевозке.

Группировка по отделениям может быть произведена и по несколь­ким признакам одновременно. Например, производство делится по продуктам, а сбыт — по географическому признаку. С созданием отде­лений остается проблема достижения координации как между отделе­ниями, так и в масштабах компании в рамках каждой специализирован­ной функции.

Функциональная организация хороша, когда осуществляется произ­водство и продажа узкого ассортимента однородных продуктов в одном секторе рынка. Проблема возникает при разнообразии продуктов. Если компания обслуживает несколько самостоятельных секторов рынка и каждый из них предъявляет особые требования, то организация произ­водства и сбыта каждой группы продуктов требует особой стратегии и программы. Если компания сохраняет функциональную структуру, могут значительно вырасти объемы функциональных подразделений. Даже ес­ли вводится специальный институт координаторов, наступает момент, когда высшее руководство теряет способность координировать коорди­наторов. Для эффективного внедрения различных стратегий и программ может требоваться разделение компании на отделения.

Группировка по отделениям может быть особенно необходимой, если разные продукты производятся с помощью совершенно различных тех­нологий (многопрофильное производство) и продаются на совершенно различных рынках (многосекторный рынок сбыта). Но даже если раз­личные продукты изготовляются по одинаковой технологии (групповое производство) и продаются на одном рынке (групповой сбыт), могут быть все-таки выдвинуты серьезные аргументы в пользу создания отде­лений по сравнению, например, с матричной организацией, при которой сохраняется функциональное деление, но дополнительно назначаются координаторы по группам продуктов. Разумеется, при группировке по отделениям каждое из них несет в себе признаки функциональной' орга­низации, за исключением полностью централизованных функций, на­пример финансов. Но для достижения координации организация может использовать и смешанные способы группировки. Так, отделения орга­низации могут быть сгруппированы по продуктовому признаку. Но внутри каждого из них может применяться матричная структура, а под­разделения сбыта могут специализироваться по потребителям или по секторам рынка. Когда организация имеет много отделений, проблема координации может быть решена путем группировки сходных отделений под началом руководителя группы для уменьшения нагрузки на высшего руководителя.

Итак, функционально организованная компания с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затрудне­ния в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерар­хии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффек­тивным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному сниже­нию управляемости и эффективности. Организация, осваивающая новую продукцию или заграничные рынки, испытывает трудности контроля и координации, которые едва ли могут быть разрешены в рамках иерархи­ческой функциональной организации. В случае выхода на зарубежный рынок организация зарубежного отделения либо даже сети отделений. производящих продукцию или торгующих по всему миру, может ока­заться неудовлетворительной, поскольку координация между такими от­делениями может быть недостаточной. Возникает необходимость орга­низации управляющих комитетов, ответственных за координацию дея­тельности отделений. Безусловно, организация может иметь междуна­родные продуктовые отделения, подразделенные внутри по секторам рынка. Однако даже этого может оказаться недостаточно, в связи с чем создается так называемая решетчатая структура, представленная на рис. 2. При такой схеме менеджер зарубежного филиала, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире ор­ганизации главному менеджеру по продукту и главному менеджеру по сектору рынка сбыта одновременно. Эта схема именуется решетчатой структурой из-за пересечения ответственности.

Рис. 2. Решетчатая структура как пересечение ответственности.

Такое решение противоречит классическому принципу единства ру­ководства, но все-таки может оказаться лучшим решением. Иметь двух руководителей считается нежелательным, так как появляется вероят­ность конфликта приоритетов и возможность игнорирования одного из руководителей его подчиненным. Однако принцип единства команды (один руководитель) трудно выдержать, когда работа одного сотрудника является критической для нескольких служб, а общий координатор за­нимает высокое положение в иерархии управления и далек территори­ально.