Структура деятельности 58 руководителей

Высшие руководители, % контактов	Тип контактов	Руководители отделов, % контактов
10,00	Потребители	17,50
0,00	Поставщики	8,00
1,50	Руководители	14,50
0,00	Коллеги	10,50
35,50	Подчиненные	30,00
6,00		6,00
4,00	Руководители отделов	3,50
9,50	Специалисты-консультанты	4,00
4,00	Представители общественности	5,00
	Итого
100,00		100,00

Не следует думать, что делегирование полномочий подчиненным са­мо по себе повышает их загрузку. Подчиненные могут терять время на ожидание решений руководителей при недостаточно четко сформулиро­ванной политике. Как показывает С. Карлсон, руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчи­ненных.

У. Суойенен указывает, что фиксированное число подчиненных соз­дает различную загрузку руководителя при различных обстоятельствах.

Определение диапазона контроля является одной из задач, решаемых в рамках более глобальной проблемы, оценки загруженности руководи­телей. Организация обходилась бы только одним менеджером, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема рабо­ты, которую способен выполнить средний менеджер, приводят к различ­ным схемам организационных структур.

Число контролируемых связей не всегда позволяет адекватно оценить загрузку. Среди других факторов существенными являются:

I. Объем инструктажа, необходимого подчиненным. В одной ситуа­ции требуется подробное инструктирование, когда руководитель указы­вает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказать­ся достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти си­туации требуют от руководителя различных затрат времени. В анализе Д. Фулера руководители в первой ситуации затрачивают 5 ч в неделю на каждого подчиненного, во втором — только 1,5 ч в неделю. Для среднего руководителя это время составляет 3 ч в неделю. Время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля над подчиненными следующими способами:

1) обучение — обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше решений и, таким образом, реже обращаться к руководителям;

2) сотрудничеством — подчиненные склонны либо к самостоятель­ному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к ру­ководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руково­дство тратит меньше времени на устранение разногласий;

3) Информацией — руководитель может затрачивать время на мелоч­ную опеку подчиненных. И, напротив, можно построить такую инфор­мационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для под­чиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случа­ях отклонений от стандарта;

4) упрощением процесса принятия решений — этот способ связан с третьим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях при­нятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консульта­циях с руководителем.

II. Степень сходства или различия работы подчиненных. Если разли­чия в работе подчиненных значительны, то работа руководителя стано­вится более сложной.

III. Степень загрузки менеджера другими, кроме руководства, рабо­тами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяет­ся контролю над непосредственными подчиненными, и больше — пла­нированию.

IV. Работоспособность руководителя. Она может быть различной, по­скольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагруз­кой.

Рост нагрузки может быть причиной создания дополнительных уров­ней, секторов и отделов. Рис. 6а представляет организацию, состоящую из пяти человек: владельца и 4 работников. С увеличением числа работ­ников может быть введена должность менеджера (рис. 6б). По мере дальнейшего роста организации возникает перегрузка менеджера, и ра­бота может быть сгруппирована в сектора со своими менеджерами (рис. 6в) или в отделы (рис. 6г). На этой стадии рабочая нагрузка перестает служить базисом для объединения деятельности непосредственно под руководством того или иного менеджера. Специалисты по рекламе не могут быть переданы в подчинение мастеру основного производства только для выравнивания загруженности руководителей производства и сбыта. Не связанные между собой виды деятельности не группируются под руководством одного менеджера, чтобы обеспечить его полную за­грузку. С другой стороны, перегруженность руководителя любого уров­ня может не позволить целиком сгруппировать под его руководством оп­ределенный вид деятельности.