Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий

По мере роста организации и превращения ее из предприятия, руко­водимого одним человеком (самим собственником), в более крупное ее владелец должен передать часть функции другим работникам. Одновре­менно он делегирует часть своих полномочии. Полномочия могут быть определены как узаконенное право принимать решения и отдавать рас­поряжения от имени организации. По этому определению источником полномочии являются общественные институты, в особенности институт частной собственности.

А. Файоль определил полномочия как «право отдавать приказы и тре­бовать повиновения» и проводил различие между официальными полно­мочиями руководителя, «полученными по должности», и авторитетом, «компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоин­ства, способность быть лидером, прежние заслуги».

Основная проблема заключается в определении объема официаль­ных, или формальных полномочий, делегируемых каждому работнику организации. Реализация полномочий происходит в форме определен­ной деятельности. Следовательно, если работы детально описаны и распределены между работниками, делегирование полномочий просто означает право их выполнения. Однако на практике работы не бывают определены с достаточной точностью, их укрупненная группировка яв­ляется лишь ориентиром в определении объема делегированных пол­номочий. Работник может выполнять группу работ в соответствии с ор­ганизационной схемой, но не иметь полномочий изменить сложившую­ся практику. Решения о том, как выполнять эти виды работ, могут при­ниматься руководителями, далекими от данного подразделения. Так, например, вся деятельность по сбыту в регионе подчинена одному ме­неджеру, но он может иметь, а может и не иметь полномочия прини­мать и увольнять агентов по сбыту или утверждать их расходы. И даже если он наделен такими полномочиями, они имеют пределы, известные ему только в общих чертах. Чем больше работник контролируется в хо­де выполнения работ или по их результатам, тем меньше делегирование полномочий.

Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегиро­вание полномочий. Руководитель централизованной службы снабжения может быть наделен всеми полномочиями по закупкам с целью получе­ния экономии на масштабах деятельности. Эксперт в штаб-квартире ор­ганизации может быть наделен полномочиями обеспечить координацию в масштабах организации по одной функции, например учета, или по различным функциям, например производства и сбыта. Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководи­тели более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномо­чий происходит не часто, например при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важные различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.

Известны различные рекомендации по делегированию полномочий. X. Штиглиц утверждает, что полномочия «предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия». Современная точка зрения сформулирована Л. Алленом, а также Г. Кунцем и С. Доннелом: «Наиболее важный руководящий прин­цип делегирования полномочий состоит в том, что они должны делеги­роваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие менеджеры пытаются разгра­ничить и определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих под­чиненных, а затем уже полномочия, необходимые для решения постав­ленных задач».

К сожалению, установление обязанностей подчиненных до того, как проанализированы последствия наделения их соответствующими пол­номочиями, может оказаться нецелесообразным. После такого рассмот­рения может быть улучшено любое первоначальное распределение це­лей.

Существует опасность, что на менеджера будет возложена ответст­венность за результаты и в том случае, когда с его стороны контроль над факторами, определяющими результаты, минимален. Поэтому полномо­чия должны соразмеряться с ответственностью. Например, было бы неверно возложить ответственность за стоимость материалов на менеджера производства, если он не имеет полномочий по приобретению материа­лов, за исключением утверждения спецификации на них. Однако нередки ситуации, когда менеджер для выполнения своих обязанностей должен воздействовать на лиц, по отношению к которым он не имеет необходи­мых полномочий.