Структурирование организаций

Те или иные системы долгосрочного планирования или программы организационного развития пригодны в одних случаях и совершенно не подходят для других ситуаций. Поэтому современная теория управления постепенно отказывается от концепции, предполагающей наличие како­го-то наилучшего для любых условий решения, в пользу концепции «все зависит от...», более известной под названием «ситуационной теории». В соответствии с ней структура должна отражать условия деятельности ор­ганизации — например, длительность ее существования, размеры, тип производственных систем, степень сложности и динамику окружающей среды.*

* Mintzberg H. The Structuring of Organizations. —Prentice Hall, 1979.

По мнению Г. Миниберга, концепция «все зависит от...» недостаточно радикальна. Наиболее правильным подходом, согласно Г. Миниберга, к проектированию структур организации является «третий путь», основы­вающийся на принципе «собираем все вместе» — конфигурационный подход. Нормы управляемости, типы формализации и децентрализации, системы планирования и матричные структуры, из которых «складыва­ется» организация, эти и другие элементы организационного проектиро­вания должны конфигурироваться на логической основе в скрепленные внутренним единством группы.

Если обобщить результаты различных исследований структур органи­зации, очевидной становится их конвергенция вокруг нескольких конфи­гураций, различающихся структурными планами, ситуациями, в которых они обнаруживаются, и историческими периодами, в которых они впер­вые возникают.

Для того чтобы разобраться в особенностях этих конфигураций, надо определить, их составляющие элементы.

Базисные части организации

Основой любой организации являются операторы, т.е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продук­ции и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро органи­зации. В организациях должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую страте­гическим апексом, т.е. такое положение, которое позволяет ему удержи­вать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает— причем не только менеджеров, управ­ляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса.

По мере усложнения организации возникает необходимость в появле­нии еще одной группы сотрудников — аналитиков. Они также выполня­ют административные обязанности — планируют и формальным обра­зом контролируют работу других сотрудников. Обычно такого рода дея­тельность называют «штатной». Аналитики наряду с властной иерархией образуют организационную техноструктуру. В большинстве компаний обычно имеются и штатные организационные единицы несколько иного рода, в обязанности которых входит оказание различных внутренних ус­луг — от обеспечения работы кафетерия и почтового отделения до юри­дических консультаций и связей с общественностью. Такого рода орга­низационные единицы и их сотрудники называются вспомогательным персоналом.*

* Mintzberg H. Power In and Around Organizations. — Prentice Hall, 1983.

И, наконец, каждая организация имеет в своем составе еще одну, со­ставную часть, которую можно назвать идеологической (под этим пони­мается прежде всего сильная «культура»). Идеология задает направление формирования традиций и убеждений организации, которые отличают ее от всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

Итак, существует шесть базовых частей всякой организации (рис. 16). Мы имеем небольшой стратегический апекс, соединенный расширяю­щейся книзу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Эти три части изображены в виде не­прерывного образования так как они объединены при посредстве единой цепочки формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомо­гательный персонал помещены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опо­средованное влияние на операционное ядро. Идеология представлена в виде ореола, окружающего систему в целом.

Рис. 16. Шесть базовый частей организации.

Все сотрудники работают внутри организации, обеспечивая возмож­ность принятия ею решений и осуществления определенных действий. Это штатные сотрудники, занятые полный рабочий день, или в некото­рых случаях — добровольные помощники. Всех их можно рассматривать как фигуры влияния, которые все вместе образуют внутреннюю коали­цию, или систему, в пределах которой индивиды соперничают между со­бой по поводу распределения власти в организации, борются за расши­рение своих полномочий.

Кроме того, попытки определенным образом воздействовать на орга­низацию, повлиять на ее решения предпринимаются и извне. В группу внешних фигур влияния, действия которых создают вокруг организации некое силовое поле, могут входить ее собственники, поставщики, клиен­ты, партнеры, конкуренты, а также разного рода общественные силы — правительственные организации, группы с особыми интересами. Все вместе они образуют внешнюю коалицию.

В некоторых случаях внешняя коалиция ведет себя в достаточной ме­ре пассивно (типичный пример — держатели акций корпорации с распы­ленным акционерным капиталом или члены крупного профсоюза). Иногда в ней доминирует одна активная фигура влияния или группа дейст­вующих сообща фигур (например, сторонний владелец коммерческой фирмы). В некоторых других случаях внешняя коалиция может высту­пать в разобщенном виде, поскольку разные группы руководствуются различными мотивами и оказывают разнонаправленное давление на ор­ганизацию (например, в тюрьме, персонал которой разделился на два ла­геря, один из которых видит главную задачу тюремного заключения в наказании осужденных лиц, другой — в их перевоспитании и социаль­ной реабилитации).