- •Оглавление
- •Предисловие
- •Введение
- •Часть I. Основы теории организации
- •Глава 1. Понятие и сущность организации
- •Определение понятия, основные научные школы и классификация организаций
- •Понятие структуры и принципы построения организации
- •Структура деятельности 58 руководителей
- •Группировка
- •Организационные системы
- •Организация системы
- •Модели организаций как объектов управления
- •Основные черты сложной иерархической системы
- •Характеристика моделей организаций
- •Глава 2. Организационные структуры в компании
- •Структура организации
- •Организационная структура управления компанией
- •Структурирование организаций
- •Базисные части организации
- •Отношения в организационной системе
- •Виды организационных структур
- •Параметры оценки структуры управления
- •Подчиненность структуры стратегии
- •Перспективы развития структур организации
- •Глава 3. Механизмы координации Формирование самоуправляемых команд
- •Базовые механизмы координации
- •Межфункциональные группы и команды
- •Глава 4. Организационное развитие Развитие структур организации
- •Стадии функционального агрегирования
- •Концепции развития структуры организации
- •Делегирование полномочий
- •Информационные технологии
- •Глава 5. Организация логистического обслуживания потребителей в компании
- •Глава 6. Управление персоналом подразделения логистики
- •Профессия — менеджер по логистике
- •Основы управленческого труда
- •Три уровня менеджмента
- •Стратегические намерения
- •Управление персоналом службы логистики компании
- •Проблемы управления участием работников
- •Глава 7. Должностные инструкции Должностные инструкции и обязанности
- •Порядок разработки, согласования и утверждения должностных инструкций
- •Оценка труда служащих и специалистов
- •Глава 8. Взаимодействие организаций Объективные предпосылки и формы взаимодействия организаций: конкуренция, кооперация, коллаборация
- •Союзы компаний.
- •Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации
- •Цели и стратегия бизнес-деятельности — первый шаг в построении организации
- •Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей
- •Адаптация структуры организации к стратегии
- •Основные параметры проектирования организаций
- •Ситуационные факторы
- •Конфигурации
- •Виды организационных конфигураций
- •Оптимизация структуры организации
- •Оценка функций
- •Внедрение новой структуры организации
- •Часть II. Некоторые аспекты современного развития административной логистики
- •Глава 1. Сетевые организации
- •Координация и группировка по отделениям
- •Глава 2. Структуризация работ и делегирование полномочий
- •Децентрализация и создание отделений
- •Установление взаимосвязей
- •Роль штабных (специальных) отделов
- •Специализация работников
- •Глава 3. Организационная структура и распределение полномочий Плоские и высокие структуры
- •Чрезмерная специализация подразделений
- •Выбор членов группы
- •Теория связующих звеньев («булавочная цепь»)
- •Участие в управлении
- •Промышленная демократия
- •Делегирование полномочий
- •Полномочия рабочей группы
- •Глава 4. Определение функций и эффективность управления Определение ответственности: критическая переоценка
- •Организационные правила и политика
- •Управление по целям (мбо)
- •Ролевые отношения
- •Организация труда: расширение рабочих функций и обогащение содержания труда
- •Глава 5. Формирование структуры решения
- •Глава 6. Проектирование коммуникационных каналов (информационных потоков)
- •Группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций
- •Ранжирование подразделении в соответствии с их взаимными потребностями в координации
- •Выбор иерархической структуры для оптимизации коммуникационной сети
- •Централизация коммуникационной сети
- •Глава 7. Развитие организационно-структурных форм управления
- •Принципы структуры организации
- •Формирование корпоративного центра
- •Формирование бизнес-единиц и центров прибыли, затрат, инвестиций
- •Типизация центров ответственности
- •Организационное проектирование
- •Основные этапы формирования структуры
- •I. Фиксация существующего штатного расписания:
- •II. Анализ недостатков структуры организации:
- •III. Разработка нового штатного расписания организации:
- •IV. Разработка пакета положении о структурных подразделениях:
- •V. Создание пакета положений и должностных инструкции на рабочие места:
- •VI. Разграничение функций управления:
- •VII. Разработка и утверждение локальных нормативных актов организации:
- •VIII. Аттестация и наем персонала:
- •Опыт реорганизации бизнеса
- •Глава 8. Современные формы интеграции организаций Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений
- •Основные формы интеграции организации
- •Глава 9. Структурная перестройка организации
- •Глава 10. Межгрупповое поведение
- •Список рекомендуемой литературы
Оптимизация структуры организации
Оптимизация структуры организации рассматривается как приведение ее взаимодействии с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей в рамках стратегий, ориентированных на потребителей.
В общем случае необходимость в структурных изменениях в организации возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий организации, при достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает ее дальнейший рост.
Большинство используемых структур не оптимальны: инструментарий выполнения заказов потребителей скуден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Это объясняется отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов логистики, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание организации, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
Решение об оптимизации структуры организации часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем. Оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление.
Эффект от оптимизации структуры может быть, например, выразится в сокращении непроизводительных расходов, и пресечении хищений и воровства в организации; перегруппировке персонала, избавлении от неключевых работников; улучшении методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращении их потерь; повышении эффективности работы с новыми клиентами, росте валовых доходов; высвобождении руководства от рутины для решения стратегических задач; более эффективном распределении капитала, ускорении оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы организации.
Побочным эффектом от проведения оптимизации структуры может стать уход части профессионального персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, организации с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых работников со значительным опытом работы на нижнюю ступень иерархии. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат ресурсов: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация структуры изменяет эффективность компании (рис. 63).
Рис. 63. Изменение эффективности предприятия при оптимизации оргструктуры.
Как видно на рис. 63, внедрение новых технологий сначала снижает, а лишь потом повышает эффективность. Этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все функциональные области логистики организации, а лишь часть (обычно сбыт или закупки). Если изменениям подвергаются все функциональные области и системы организации, тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация структуры обычно осуществляется руководством .организации с помощью внешнего консультирования, так как необходима объективная оценка ситуации со стороны.
Кроме того практическая эффективность различных методов логистики, сбора информации, управления неизвестна работникам организации, если эти методы не применялись ими ранее. Необходимую информацию может предоставить внешний консультант. Объем работ по оптимизации структуры может быть весьма значителен.
Насколько структура организации оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям рекомендуется несколько способов определения целесообразности оптимизации.
1. На основе отраслевых показателей. У конкурирующих организаций, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, объем выполненных заказов, величину наценки) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены службой логистики организации или кадровой службой. Производится сравнение показателей конкурентов и организации. Значительное отставание организации в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации организационной структуры.
2. На основе внутренней информации. Независимо друг от друга руководители подразделений организации и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу (табл. 7).
Таблица 7