52. Определение целей и задач маркетинга в процессе управления деятельностью

организа¬ции Цели фирменного маркетинга формулируются в зависимости от выбранных на конкретный период времени целей фирмы в целом, по­скольку получение намеченных результатов в сфере маркетинга являет­ся одним из средств достижения последних. Таким образом, определить цели маркетинга — значит конкретизировать требования к комплексу маркетинга на определенный период с учетом общих целей развития предприятия, выбранных областей активности, возникающих рыночных возможностей и существующих ресурсных ограничений.

Цели фирменного маркетинга устанавливаются в рамках утверждае­мой руководством предприятия общей стратегии его развития³⁴ и являются отправной точкой для последующего управления всей совокупностью маркетинговых действий в фирме, включая их организацию, планирование, учет, контроль, а также реализацию функциональных задач маркетинга.

В общем случае целеполагание — процесс, содержание которого оп­ределяется конкретными параметрами бизнеса фирмы, установками и ори­ентирами, формируемыми ее собственниками и (или) лицами, принима­ющими решения. В этой связи и набор целей, и аргументация, используе­мая при их постановке и выборе, индивидуальны не только для каждого хозяйствующего субъекта, но и для отдельных периодов его деятельности. Однако, для того чтобы более конкретно проследить процесс определения целей маркетинга, в принципе можно рассматривать некоторые варианты установок развития фирмы, которые, хотя и сформулированы в самом об­щем виде, отражают основные типовые возможные для предприятия ситу­ации, соответствующие условной оценке его позиций на рынке как «пло­хо», «удовлетворительно», «хорошо», а именно:

• выжить с минимальными потерями (условия развития фирмы в текущем плановом периоде неблагоприятны, но в перспективе есть ос­ нования ожидать их улучшения, поэтому принимается решение до этого момента уберечь все, что возможно и целесообразно);

• сохранить свое положение на рынке (существенный рост не пла­ нируется или по предварительным оценкам не считается возможным, де­ ятельность фирмы осуществляется без снижения значений основных ее коммерческих параметров);

• динамично развиваться, достигнув к концу планового периода оп­ ределенных эффективных коммерческих результатов (в качестве страте­ гического направления выбрана ориентация на рост).

Очевидно, что выбор конкретной цели на плановый период зависит от состояния потенциала фирмы на рассматриваемом этапе развития, ее положения на рынке, а также от влияния прочих внешних факторов.

Если принять, что положение дел у предприятия на настоящий момент времени неблагоприятно, но оно намерено развиваться, исполь­зуя для этого все возможные средства, то все указанные сценарии после­довательно могут быть ею реализованы. В этом случае все три формули­ровки целей используются, естественно, применительно к различным плановым периодам (соответственно, текущему, среднесрочному и пер­спективному), например:

• в текущем периоде обеспечить стабилизацию своего положения (войти в режим устойчивого экономического выживания);

• в среднесрочном периоде обеспечить себе условия для перехода к режиму устойчивого роста;

• в перспективе (например, к концу третьего года) войти в режим устойчивого роста, завоевав значительную долю рынка.

Цели фирмы обязательно должны формулироваться максимально конкретно, однозначно и реалистично. Для рассматриваемых случаев целесообразно устанавливать значение таких показателей, как доля рын­ка, контролируемая фирмой; объем реализации продукции (объем про­даж) в натуральном и стоимостном выражении; объем прибыли (балан­совой, чистой); средняя рентабельность продаж; объем производства; де­биторская (кредиторская) задолженность; суммарные издержки и т.п. То есть использовать тот набор плановых показателей, которые отражают желаемый уровень достижения поставленных целей.

Таким образом, цели фирмы, равно как и цели маркетинга, с од­ной стороны, могут в чем-то пересекаться и детализировать друг друга, с другой — всегда должны в определенных комбинациях «работать» на до­стижение целей более высокого уровня.

Принятый набор целей маркетинга определит в дальнейшем направ­ленность и содержание всего комплекса маркетинга фирмы и, соответствен -

но, способегоорганизации. Поэтому целеполаганиеявляется обязательным элементом процесса внедрения и развития маркетинга на предприятии.

Рассмотрим возможные подходы к определению некоторых наи­более типичных целей маркетинга предприятия, с тем чтобы проиллюс­трировать принципиальную логику их формирования, а также взаимо­связи между ними. При этом следует учитывать, что для всех действий, направленных на достижение целей фирмы, работа в сфере маркетинга является необходимой составляющей процесса принятия соответствую­щих управленческих решений.

Итак, установив, например, цель предприятия «Выжить с мини­мальными потерями, то есть обеспечить стабильно безубыточную дея­тельность фирмы в течение планового периода», необходимо определить задачи, решение которых в данном случае необходимо. В общем случае наиболее очевидна целесообразность решения следующих задач:

• сохранить:

• необходимую для выживания долю рынка (гарантирующую объем продаж на уровне не ниже минимально допустимого);

• основу потенциала, включая научную, техническую, технологи­ ческую, кадровую, информационную и прочие его составляющие;

• необходимую сырьевую базу.

• соответствующим образом оптимизировать финансовые потоки;

• максимально сократить издержки (по составляющим);

• сохранить прибыльность продаж на уровне не ниже минимально допустимого;

• обеспечить посредством лоббирования интересов фирмы поддер­жку региональных органов власти с целью получения (сохранения) льгот, предоставляемых на уровне региона;

• и т.п.

Указанные задач и предполагают соответствующие действия всех служб, подразделений и сотрудников предприятия, и при их решении необходимо учитывать, кроме прочего, воздействие внешних факторов, прежде всего, с помощью информации, формируемой в рамках маркетинга. Однако целый ряд из данного набора задач в определяющей степени решаются маркетингом и, следовательно, становятся теми целями, достижение которых необходимо обеспечить, формируя и реализуя в плановом периоде соответствующий комплекс маркетинга предприятия. Исходя из этого, в нашем примере цели маркетинга предприятия формулируются следующим образом:

• сохранить необходимую для выживания долю рынка;

• сохранить прибыльность продаж на уровне не ниже минималь­ но допустимого;

• обеспечить поддержку региональных органов власти с целью со­ хранения имеющихся льгот;

• и т.п.

Формирование целей маркетинга фирмы на плановый период предполагает также параллельно определение совокупности взаимосвя­занных задач, решение которых необходимо и достаточно для их дости­жения. Данная работа очень важна, поскольку при этом уже на началь­ных этапах планирования своей деятельности можно предварительно оценить принципиальную достижимость выбранных целей: например, если круг требующих решения задач окажется слишком велик и непоси­лен для фирмы, ей необходимо вновь вернуться к рассмотрению целей и внести в них соответствующие коррективны.

53. Сравнительный анализ организационных структур служб маркетинга Как правило, в качестве базовых рассматривают четыре основные типовые организационные структуры маркетинга, а именно: функцио­нальную, товарную, рыночную и региональную, примеры которых схе­матично представлены на рисунках 14, 15, 16, 17.

1. Функциональная структура. При использовании структуры дан­ного типа для реализации комплекса маркетинга задействованный персо­нал ориентирован на выполнение отдельных функциональных задач марке­тинга, о которых говорилось выше. Масштабность, способы выполнения работ (прежде всего собственными силами или с привлечением сторонних специалистов) и т.п. определяются целями и возможностями фирмы, ее потенциалом. Достоинство этой структуры связано со специализацией, что позволяет обеспечивать более высокий уровень профессиональной подготовленности и информационно-методической обеспеченности работни­ков при выполнении достаточно постоянного набора работ. Помимо этого данный тип структуры требует относительно меньших затрат, поскольку здесь нет дублирования работ и, следовательно, персонала, как, например, в товарной или рыночной структурах, описанных ниже.

Указанный подход к организации комплекса маркетинга наибо­лее эффективен при следующих условиях:

• незначительная ширина и глубина ассортимента;

• число рынков, на которых работает фирма, ограничено, или па­раметры маркетинговых действий на них достаточно однородны;

• масштабы деятельности позволяют обеспечивать:

• межфункциональное взаимодействие без дополнительных орга­ низационных усилий;

• обозримость планируемых и реализуемых решений для вышесто­ ящего уровня управления, осуществляющего общую координацию работ.

Значимость последнего условия определяется отсутствием в струк­туре данного типа организационного оформления горизонтальных свя­зей. Единство всех элементов комплекса маркетинга здесь обеспечивается за счет прямого управления со стороны руководства. При этом, естествен­но, объем информации, которым оперирует центр управления, не может превышать определенный предельный уровень. В противном случае эф­фективность управления и процессом, и персоналом снижается, а фирма не в состоянии обеспечивать адекватную и своевременную реакцию на все существенные для ее деятельности изменения факторов внешней среды. Особенно это проявляется тогда, когда планируется достаточно радикаль­ная корректировка стратегии и тактики маркетинговых действий на тра­диционном рынке, намечается смена целевого рынка и т.п.

2. Товарная структура. Данный тип организационной структуры представляет собой в известной мере противоположность структуры фун­кциональной, ибо здесь разделение персонала осуществляется по отдель­ным продуктовым направлениям (продуктам), по каждому из которых осуществляется свой комплекс маркетинга. Таким образом, каждое структурное подразделение существует достаточно обособленно, решая всю ту совокупность функциональных задач маркетинга по продукту, которую фирма признает целесообразной на данный плановый период.

Такая организация маркетинга наиболее эффективна в тех случа­ях, когда:

• фирма или уже достаточно диверсифицирована, или планирует начать работу с новыми продуктовыми направлениями (продуктами);

• ее позиции, цели и планы по отдельным продуктовым направле­ниям (продуктам) неоднородны, и, следовательно, возникает необходи­мость в децентрализации процесса принятия и реализации целого ряда маркетинговых функций и решений.

Здесь основным требованием к персоналу является знание всех сто­рон самого продукта (товара, услуги), требований и предпочтений партне­ров по каналам распределения и конечных потребителей. Несмотря на то что при этом не всегда возможно обеспечить высокую функциональную подготовленность работников именно с точки зрения маркетинга, с этим приходится мириться. Достоинством организационной структуры данно­го типа является более высокий по сравнению со структурой функциональ­ной уровень мотивации работников на достижение эффективных коммер­ческих показателей. Так, при функциональной организации маркетинга в

фирме подчас трудно выделить и, соответственно, поощрить то подразде­ление, работа которого привела к успеху, и наоборот.

3. Рыночная и региональная структуры. Данные типы организаци­онной структуры представляют собой специфические формы организации маркетинга, в основе которых лежит ориентация на конкретные рынки (определенные, отличные от других совокупности потребителей) или тер­ритории, существенно отличающиеся по целям и условиям бизнеса. Оче­видно, что их использование эффективно тогда, когда деятельность фир­мы значительна по масштабам, охватывает крупные рынки или регионы, которые, как правило, требуют своих особых решений в области марке­тинга. Здесь, так же как и в случае товарной структуры, значительная часть решений в области маркетинга децентрализована, что предполагает нали­чие у задействованного персонала соответствующих знаний и опыта.