1. Подготовка

• разработка принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

• подготовка специальной программы;

• подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т.д.)

2. Проведение аттестации

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработке кадровой службы) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации и подготовка рекомендации по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации

В результате проведенной аттестации весь персонал компании распределяется по нескольким – например, пяти категориям, в отношении которых предпринимаются соответствующие управленческие действия. Иными словами, персонал ощущает практические изменения в своем положении по итогам аттестации.

Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

Ошибки при проведении оценки и аттестации

• Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу.

Пример: одному работнику начальник позволяет опаздывать на работу, другого же критикует за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного работника хвалят, а по отношению к другому делают вид, что так и надо. Не всегда это делается по злому умыслу — начальник учитывает личные обстоятельства каждого и его потенциал (так, некоторые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем).

• Однако в итоге можно прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации меняется статус или заработная плата.

• Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию.

Обычно начальнику приятнее иметь дело с теми, кто разделяет его взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Но следует учитывать, что сотрудники не должны быть копиями начальника, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды начальнику, является хорошим работником.

• Предубеждение лица, проводящего аттестацию.

Чаще всего данная ошибка встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»—«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.

• Оценка не в целом, а по одной из характеристик.

Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.

Например, имеется стереотип: улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью.

• Изменение стандартов в ходе аттестации.

Яркий пример — экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования

• Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода.

Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.

• Использование узкого диапазона оценок.

Проводящий аттестацию избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких — к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей.

• Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности

При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация.

• Стремление завысить оценку.

Так, кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации это неправильно.

Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно».

• Неконкретные характеристики.

Пример: «Этому сотруднику следует научиться исправлять свои ошибки. Он мог бы работать гораздо лучше». Практического смысла этот комментарий не имеет. У каждого есть ошибки, и каждый работал бы гораздо лучше, если бы исправлял их. Значительно полезнее определить ошибки и обсудить с работником конкретные пути их исправления.

Как следует конкретизировать характеристики

Пример: отзыв о качестве работы.

• Положительный отзыв.Очевидно, что сотрудник заботится о качестве работы, все проекты выполнялись с хорошим качеством. Сотрудника отличает аккуратный подход ко всем аспектам работы. Работа выполняется вдумчиво и заинтересованно. В течение года не было нареканий по качеству работы ни от клиентов, ни от коллег.

• Отрицательный отзыв. Сотрудник обращает больше внимания на достижение быстрого результата, а не качественного результата. Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять.

Аттестация:предотвращение ошибок

Перед началом аттестации должны быть определены:

• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые лишь желательны, но необязательны (например, коммуникативные навыки у бухгалтера);

• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);

• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);

• что такое хорошо, и что такое плохо: каковы критерии, выставления конкретных оценок («плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

ПРИНЦИПЫ оценок (характеристик)

ОЦЕНКИ должны быть:

• реалистичны;

• конкретны;

• корректны и неэмоциональны;

они должны:

• иметь отношение к деятельности, а не к личности работника;

• затрагивать ключевые моменты деятельности.

• Комментарии должны показывать путь к улучшению деятельности. Тогда, даже в случае невысокой оценки, между аттестуемым и аттестующим может состояться конструктивный диалог.

Методы защиты от субъективизма при проведении аттестации

Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров.

Квотирование — предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок — не более 20%, выше ожидаемого — не более 30% и т.д. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения