32. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости Адамса.
в учебнике рассмотрены следующие процессуальные теории мотивации:
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона(33вопрос)
Теория справедливости С. Адамса
Теория усиления мотивации Б. Скиннера(33вопрос)
Теория мотивации В. Врума(34вопрос)
Модель мотивации Лоулера-Портера(35вопрос)
Теория справедливости С. Адамса
Заметное место среди процессуальных теорий мотивации занимает теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х годах. Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его “вход” в систему взаимодействия. “Выход” же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:
1) “Что я даю организации?” и 2) “Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?”
Сотрудник стремится к равновесию между “входом” и “выходом”, расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существуетраспределительная справедливость, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:
Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждения и затрат с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).
Чувство несправедливости приводит работника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:
1) уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена в современной России и обычно оправдывается по принципу “за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать”;
2) изменить доход, например, увеличить его за счет приработка на стороне или поговорив с начальством;
3) попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
4) воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);
5) выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
6) уволиться из организации.
Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.
Значение теории С. Адамса
Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего такие: 1) учет важной роли системы взаимоотношений сотрудников; 2) учет не только результатов труда, но и затрат работника; 3) выявление большого количества возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.
Для проверки теории Адамса использовались многочисленные эмпирические исследования, большинство из которых подтвердили ее главные выводы. Одна из практических рекомендаций для менеджеров, вытекающая из этой теории и осуществленных на ее основе эмпирических исследований, касается влияния на мотивацию недоплаты и переплаты при сдельной и повременной формах оплаты труда. Это влияние можно представить в виде таблицы.
Влияние недоплаты и переплаты на мотивацию работников при сдельной и повременной формах оплаты труда
Форма оплаты |
Недоплата |
Переплата |
Сдельная |
Повышение количества при худшем качестве |
Повышение качества при меньшем количестве |
Повременная |
Более низкое качество и(или) количество — в зависимости от того, чего легче достичь |
Более высокое качество и(или) количество — в зависимости от того, что лучше устраняет чувство несправедливости |
Из теории Адамса вытекает также ряд общих рекомендаций для менеджеров:
1. Менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.
2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе (поскольку вызывает неудовлетворенность). Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают свое положение.
3. Критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем еще до начала работы.
4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограниченности ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации менеджеры должны распределить их так, чтобы хоть немного поощрить лучших работников.
5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.
6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.
7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать свое положение с положением коллег.
8. Целесообразно минимизировать возможность смены сотрудников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.
9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя и в разной степени, негативно влияют на мотивацию.