3.1.Ликвидация;

3.2. Отсечение лишнего;

3.3. Сокращение и переориентация.

4. Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных выше стратегий и ее придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

В литературе по маркетингу также рассматриваются базовые или эталонные стратегии, которые можно сопоставить с предыдущими. Так, стратегия роста включает в себя стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Стратегии концентрированного роста предполагают совершенствование выпускаемой продукции или производство новой (в той же отрасли) на существующем или новом рынке.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Это возможно путем усиления контроля над поставщиками, создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (стратегия обратной вертикальной интеграции). Либо рост фирмы происходит за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции).

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в случае, если фирма не может развиваться далее на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Это наиболее сложные стратегии, они также имеют альтернативы. Стратегия центрированной диверсификации существующее производство оставляет в центре бизнеса, а новое предполагает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и т.д. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (обычно это сопутствующие товары тем, которые уже производятся). Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

В рамках стратегий сокращения часто рассматривается стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия направлена на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Еще одной моделью стратегического анализа является матрица Ансоффа «возможностей по товарам-рынкам», представленная на рис.13.

Наиболее популярной является стратегия, расположенная в квадранте 1 – «улучшай то, что делаешь». Это стратегия снижения издержек, применимая для любого хозяйственного подразделения химического предприятия. Далее стратегии расположены в порядке их усложнения практической реализации. Обычно организации используют не одну, а сразу несколько вариантов рассмотренных стратегий.

	существующие	новые
существующие товары новые	I. Стратегия – «улучшай то, что делаешь»	II. Стратегия развития рынка
	III. Стратегия разработки новых продуктов	IV. Стратегия диверсификации
	рынки

Рис.13 . Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) позволяет определить перспективы развития отдельных СГИ в различных СЗХ (рис. 14). В ней для определения этих перспектив предлагается использовать показатель – рост объема спроса. Второй показатель – это относительная доля на рынке (по сравнению с ведущим конкурентом).

Большое влияние на рассматриваемую стратегию и ее выбор оказывает фактор времени. Это происходит через жизненные циклы спроса, продукта, технологии или организации в целом. Если, например, исследование жизненного цикла спроса на продукцию выявит, что она находится на стадии насыщения, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Основными элементами таких действий являются: политика, тактика, процедуры и правила

высокий	высокая	низкая
Темп роста объема спроса	«Звезды»	«Дикие кошки»
	«Дойные коровы»	«Бедные собаки»
низкий	Относительная доля на рынке

Рис. 14. Матрица Бостонской Консалтинговой группы

Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:

• коренная реорганизация (изменение технологии и номенклатуры продукции, соответственно, рынков сбыта и миссии организации);

• радикальные изменения (структурные преобразования в организации, появление новых продуктовых подразделений, слияние старых и т.д.);

• умеренные изменения (обычно связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации).

Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и культуре. Изменения встречают сопротивление со стороны работников (менеджеров и рядовых сотрудников), если они меняют сложившийся порядок, правила и процедуры.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. В крупной организации, как правило, разрабатывается четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, а иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. Главным их содержанием являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации (рис.15).

4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции, снижение затрат на производство, проникновение на новый рынок.

Рис. 15. Схема тактических планов организации

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Одним из наиболее распространенных методов распределения ресурсов является разработка бюджетов. Обычно бюджеты разрабатываются в стоимостных показателях, но иногда применяются временные, трудовые и натуральные.

Оценка выполнения стратегии или стратегический контролинг проводится путем сравнения результатов работы с целями. Именно контролинг в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. При наличии значительных отклонений от заданных показателей возникает необходимость перехода к другим этапам стратегического менеджмента, анализу миссии, целей, более пристальному изучению внешней и внутренней среды организации, выбору оптимальных стратегических альтернатив.