Контрольные вопросы
1. Обоснуйте основные принципы контроля.
2. В чем различие между стратегическим и оперативным контролем?
3. Приведите примеры предварительного, текущего и заключительного контроля.
4. Опишите основные этапы процедуры контроля.
5. В чем заключается метод «управление по отклонениям»?
Принятие управленческих решений
Мировой и отечественной наукой в 20 веке разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Существует несколько определений понятия «организационное или управленческое решение».
Организационное (управленческое) решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно представляет собой устранение противоречия (ликвидацию отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием).
Управленческие решения классифицируют по различным признакам. Наиболее часто в литературе рассматривают управленческие решения по степени структурирования проблемы. По такому признаку решения делят на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные (высокоструктурированные) решения есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Незапрограммированные (слабоструктурированные) возникают в новых или сложных ситуациях.
Управленческие решения также можно разделить на стратегические и тактические (по длительности действия); на экономические, социальные, организационные и научные (по содержанию); на общие, частные и локальные (по объекту управления; принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности (по условиям среды).
Условия определенности – когда руководитель точно знает результат каждого альтернативного варианта (вероятность равна единице). Обычно такая ситуация характерна для тактических (краткосрочных) решений. Условия риска – когда результаты решений не являются определенными, но известна их вероятность. Условия неопределенности – когда невозможно оценить потенциальные результаты. Неопределенность среды зависит от соотношения между количеством информации и ее достоверностью.
Методология управленческих решений использует следующие общепринятые методы: сравнение, анализ, синтез, абстрагирование, индукция, дедукция.
Процесс разработки управленческих решений рассматривают с позиции двух основных подходов: дескриптивного (описательного) и нормативного (предписывающего). Дескриптивный подход выявляет, как происходит разработка управленческих решений в реальных организациях. Нормативный же определяет, как должна происходить разработка управленческих решений, это теоретический подход. Соединение этих двух подходов очень важно для практики управления.
Основные методы разработки и реализации управленческих решений представлены на рис.28.
Метод эмпатии – принятие решений с позиции кого-либо, умение поставить себя на место другого человека.
Интуитивный метод - выбор делается на основе ощущения правильности.
Решения, основанные на суждениях - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Метод рационального принятия решений - выбор осуществляется с помощью объективного аналитического процесса, который представляет собой последовательность взаимосвязанных шагов.
Рациональная модель процесса разработки управленческого решения связана с нормативным подходом (теоретическим). Термин «рациональная» не носит оценочного характера, это не значит «правильная» или «хорошая» модель. В рамках рациональной модели рассматриваются все альтернативы и выбирается оптимальная из них.
Метод дневников – подготовка предложений заранее и анализ их лидером.
Метод мозговой атаки был разработан в 1938 г. А.Ф. Осборном в результате большого недовольства ходом заседаний на конференциях.
Рис.28. Основные методы разработки и реализации управленческих решений
Метод номинальной групповой техники схож с предыдущим, но построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций.
Метод «дерево принятия решений»- графический метод, позволяющий увязать точки принятия решения, возможные действия и их последствия с возможными факторами и условиями внешней среды.
Метод «Дельфи» - метод экспертиз, который применяется для решения различных экономических проблем.
Анализируя все методы принятия решений, можно сделать вывод, что метод рационального принятия решений является наиболее оптимальным. Рассмотрим основные этапы рационального решения проблемы.
1. Диагностика проблемы (формулировка задачи). Правильно установить проблему – значит, наполовину её решить. На данном этапе применяется в основном логический инструментарий. Для определения симптомов проблемы необходимо изучить огромный объем внешней и внутренней информации. При этом важно отобрать лишь релевантную информацию. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:
полная объективная характеристика сложившейся ситуации;
значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;
сроки выполнения задачи.
2. Формулировка ограничений и критериев. Ограничениями в организации могут быть:
нормативно-правовая база;
отсутствие современной технологии;
острая конкуренция на рынке;
недостаток в работниках необходимой квалификации.
Критерии позволяют руководителю производить оценку альтернативных решений. Следует отличать критерий принятия решения от показателя, так как критерий содержит требование к значению показателя. Например: «прибыль должна быть максимально возможной» или «прибыль должна быть не менее определенной величины». В качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости.
3. Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений проблемы. Здесь также используются различные методы: метод эксперимента, экономико-математические методы, имитационное моделирование, системный анализ.
4. Оценка и выбор альтернативы осуществляется по критериям, определяемым на втором этапе. Причем каждое решение должно включать прогнозную оценку с определенной степенью вероятности (риска).
5. Реализация решения. Эффективность управленческого решения определяется соотношением ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта к затратам на его разработку и реализацию. Критерием качества решений является их практическое внедрение. Одним из показателей, характеризующих качество управленческих решений, является коэффициент качества управленческого решения, определяемый по формуле:
Кк = (Рв – Рн) / Рп * 100,
где Рп – количество принятых управленческих решений;
Рв – количество выполненных управленческих решений;
Рн – количество выполненных некачественных решений.
Важным условием эффективности управленческого решения является его своевременность.
6. Обратная связь - оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с ожидаемыми.
Пример метода рационального принятия решений приведен в Приложении 6.
Рациональная модель была подвергнута критике с позиций дескриптивного подхода. Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на 3 группы факторов, ограничивающих рациональность процесса разработки решения: когнитивные, политические и организационные.
Когнитивные (познавательные) факторы. Внимание менеджера – это ограниченный ресурс, руководитель не в состоянии участвовать во всех заседаниях, лично принимать участие в обсуждении всех проблем. Ограничены и способности менеджера к обработке больших объемов информации.
Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых лицо, принимающее решение, может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений.
Организационные факторы. Обычно в организациях процесс разработки решений протекает в условиях конфликтов, характеризуется стремлением избежать неопределенности, последовательно (а не параллельно) решать возникшие задачи.
Требования рациональной модели к процессу разработки управленческого решения оказываются часто слишком жесткими. Поэтому оптимальность альтернативы подменяется требованием удовлетворительности.
В процессе разработки управленческих решений возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных (В.Врум и Йеттон):