Показатели уровня децентрализации управления предприятием
|
Показатель |
Уровень децентрализации | ||
|
высокий |
низкий | ||
|
Число решений, принимаемых на нижних уровнях управления |
большое |
малое | |
|
Важность решений, принимаемых на нижних уровнях управления, для организации в целом |
наиболее важные |
наименее важные | |
|
Степень контроля за процессом принятия решения со стороны вышестоящего руководства |
отсутствие контроля |
обязательное согласование | |
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
единообразие политики предприятия;
размеры предприятия;
философия управления или субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов;
неблагоприятная конъюнктура;
наличие соответствующих кадров.
Специалисты отмечают, что децентрализация обладает рядом преимуществ: увеличивается скорость и повышается объективность принятия решений; децентрализация делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения; принятое решение является более правильным, если его принимает непосредственный руководитель; снижаются затраты при принятии решений; повышается мотивация сотрудников (менеджеров среднего звена управления).
К недостаткам децентрализации относят то, что она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Контрольные вопросы
В какой последовательности должна осуществляться функция организации?
Каковы преимущества делегирования полномочий?
В чем отличие процесса делегирования полномочий от децентрализации?
Расшифруйте основные принципы рационального делегирования.
Приведите примеры линейных и аппаратных полномочий на конкретном химическом предприятии.
Как определить на практике, какой является организация: централизованной или децентрализованной?
Проектирование организационной системы
Построение и реорганизация структур предприятий являются важным условием их эффективного функционирования. Чтобы построить, спроектировать организацию, необходимо найти наиболее эффективное сочетание организационных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяют следующие группы таких факторов:
Состояние внешней среды (структура и емкость занимаемого рынка, особенности потребителей, тенденции и перспективы развития конкуренции, уровень неопределенности среды).
Стратегический выбор руководства. Так, при изменении стратегии организации шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием. Также по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализовываться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся ближе к источнику информации.
Технология работ в организации (масштаб производства, ассортимент выпускаемой продукции). По мере того, как технологии организации изменяются, возникает необходимость адаптации структур. Это относится ко всем технологиям, не только производственным, но и информационным, технологиям управления персоналом, принятия решений и т.д.
При формировании рациональной структуры управления должны учитываться следующие принципы:
соответствие звеньев управления функциям управления;
принцип четкого функционального разграничения – каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством;
принцип минимизации уровней управления;
сосредоточение на каждом уровне всех необходимых функций управления.
С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам, например, по анализу характера ее взаимодействия с внешней средой, с человеком, а также по уровню взаимодействия отдельных подразделений. Такая типология организационных структур представлена на рис.16.
Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя
Среда
Уровни
взаимодей-
ствия
индивид
Рис. 16.Типы организационных структур по различным уровням взаимодействия
Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Механистический подход считают синонимом бюрократической системы (М.Вебер – основатель «рациональной бюрократии»). Часто бюрократия ассоциируется с жесткостью, нелепостью, волокитой, неэффективностью. При определенной ситуации здесь могут проявляться все эти негативные явления.
Если Ф.Тейлор пытался ответить на вопрос: «Как сделать так, чтобы рабочий работал как машина?», то М.Вебер искал ответ на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина?». В бюрократической организации полностью отсутствует личность. Процедуры и правила определяют все основные виды деятельности, карьеру специалистов. Также для механистической структуры характерны высокое сопротивление изменениям, иерархическая система контроля, особое содержание коммуникаций, включающих преимущественно распоряжения, инструкции, и принятые руководством решения.
Но в общем случае, как считал М.Вебер, механистическая организация должна обеспечивать скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Механистический тип организации успешно применяется в условиях, когда:
в организации известны общие цели и задачи;
выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
денежное вознаграждение мотивирует работника;
власть руководителя признается как законная.
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления. Этот подход эффективен в условиях, когда используется нерутинная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение.
Органический подход обладает следующими преимуществами:
позволяет быстро реагировать на изменения факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре;
широко использует творческий потенциал работников;
развивает инновационную деятельность;
применяет разнообразные методы мотивации работников (формальные и неформальные).
В качестве недостатка органического типа организаций следует отметить необходимость предъявления более высоких требований к деятельности руководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.
В таблице 7 представлены обобщенные характеристики механистического и органического типов организации и условия, при которых их применение может быть эффективным. В управлении не существует «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. Так, все предприятия химической отрасли (также как и металлургической, нефтегазовой и др.) основаны на механистическом подходе к управлению, и использование органического подхода в данной ситуации, хоть и будет отвечать веяниям времени, но только усложнит управление в них.
Таблица 7
Характеристики и условия применения механистического и органического подходов при построении организации
|
Признаки |
Тип организации | |
|
механистический |
органический | |
|
Характеристики |
Узкая специализация деятельности; работа по правилам; четкие права и ответственность; ясность в уровнях иерархии; объективная система вознаграждения; объективные критерии отбора кадров; формальные отношения, носящие официальный характер |
Широкая специализация в работе; мало правил и процедур; уровни управления размыты; субъективная система вознаграждения; субъективные критерии отбора кадров; неформальные отношения, носящие личностный характер |
|
Условия |
Цели и задачи известны; задачи поддаются делению, они простые и ясные; работа измеряема; оплата труда мотивируется; данная власть признается |
Неопределенность целей и задач; задачи не имеют четких границ; задачи сложные; работу измерить трудно; мотивирование потребностей верхнего уровня; авторитет власти завоевывается |
Следующий уровень взаимодействия в организации (между подразделениями) тесно связан с понятием департаментизации. Департаментизация – группирование специализированных работ в организации (объединение схожих видов деятельности). Существует два основных подхода к департаментизации:
группирование работ вокруг ресурсов;
группирование работ вокруг результата деятельности.
В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 17).
|
узкая специализация |
2 |
4 |
|
работ |
по функциям |
|
|
|
по продукту |
инновационная |
|
|
по технологии |
бесструктурная |
|
группирование работ |
функциональная |
матричная |
|
вокруг ресурсов |
по численности |
по продукту |
|
|
по времени |
по потребителю |
|
|
по территории |
по рынку |
|
широкая специализация |
линейная |
дивизиональная |
|
работ |
1 |
3 |
|
|
широкая специализация |
узкая специализация |
|
|
работ |
работ |
|
|
группирование работ вокруг результата деятельности
| |
Рис.17. Основные типы департаментизаций
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.
В линейном типе департаментизации наблюдается четкое единоначалие – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу (рис.18).
Рис. 18. Линейная департаментизация
Линейная департаментизация предполагает относительную автономность работников в своей деятельности (студент в вузе, работник в малой фирме). Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные). Поэтому широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях и в малом бизнесе. Выполняемые работы однотипны, люди – не дифференцируются. На крупных химических предприятиях линейное деление на части дает эффект на нижних уровнях иерархии.
При функциональном делении специализированные работы в организации группируются вокруг ресурсов (отдел планирования – время, отдел кадров – люди, отдел финансов – деньги, отдел информационных систем – различного рода информация). Это представлено на рис.19.
Руководитель организации
Функциональное Функциональное Функциональное
подразделение подразделение подразделение
(Финансы) (Маркетинг) (Персонал )
Исполнители производственных подразделений
Рис.19. Функциональная департаментизация
Наряду с линейным делением работ добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, что позволяет выполнять эти работы наиболее эффективным способом. Происходит укрепление вертикальных связей и усиливается контроль за деятельностью нижестоящих уровней в организации.
Практически все крупные промышленные предприятия Верхнекамья, имеют функциональную департаментизацию (Приложение 2). Также, все индустриальные гиганты выросли на основе этого типа департаментизации. Однако, наряду с преимуществами, в данном типе организационного построения существуют и недостатки:
функционализм - ослабление горизонтальных связей, замкнутость в рамках отделов, «размывание» общей организационной цели, то есть существует возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации;
«эффект бутылочного горла» - развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя, в результате, руководитель занимается оперативной работой, а не разработкой стратегий;
нарушение принципа единоначалия - каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей (например, экономист цеха может получать распоряжения от начальника цеха и от начальника планового отдела).
В чистом виде функциональная структура почти не применяется, чаще всего она используется в сочетании с линейной, образуя линейно-функциональную структуру (рис. 20).
Руководитель организации
Функциональное подразделение
Функциональное подразделение
Функциональное подразделение
Исполнители производственных подразделений
Рис.20. Линейно-функциональная департаментизация
При линейно-функциональном построении соединяется выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям, то есть права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами.
Многолетний опыт применения линейно-организационных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.
В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно до 20-х г.г. прошлого столетия, обслуживая интересы стабильного и экстенсивного развития. Традиционные схемы во многом строились на механическом подходе к проектированию.
С ростом размеров организации все больше выявлялись недостатки линейной и функциональной департаментизации (увеличение масштаба управляемости, ограничение горизонтальных связей, отсутствие неформальных связей). Попытки ориентировать организацию на рынок приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Вставала необходимость искать выход из рамок традиционной организации, используя более современную организационную структуру.
Дивизиональная департаментизация имеет следующие разновидности: по «продукту», «по потребителю», «по рынку». Наиболее распространенной является продуктовая департаментизация, она приведена на рис.21 (на примере химического производственного объединения, выпускающего различные виды продукции).
Уровень стратегического управления
Уровень оперативного управления
Рис.21. Продуктовая дивизиональная департаментизация
Развитие продуктовой департаментизации на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств, что явилось своевременной реакцией предпринимателей на изменение внешней среды. Дивизиональная схема впервые была опробована на предприятиях «Дженерал моторс», благодаря чему в 1927 г. предприятие становится наиболее конкурентоспособным, нежели знаменитый «Форд» и занимает лидирующую долю американского автомобильного рынка.
Особенностью дивизионального подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб. Ответственность за прибыль переносится на продуктовый уровень, наряду с этим здесь развиваются децентрализация, инициатива и автономия.
Недостатками дивизиональной департаментизации является болезнь «продуктивизм» (аналогично «функционализму» цели продукта противопоставляются общим целям организации), дублирование в работе вторичных функциональных служб (увеличивают в целом затраты организации), затруднения в проведении контроля сверху.
При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конкретного пользователя продукции. Рыночная (региональная) департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (рис. 22).
Рис. 22. Дивизиональная региональная департаментизация
Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения.
В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис.23).
Дивизиональная схема имеет преимущества в различных отраслях промышленности. Особенно она подходит для предприятий таких отраслей промышленности, где слабые колебания рыночной конъюнктуры, умеренная и умеренно-высокая неопределенность внешней среды. Следует также отметить, что в основе взаимодействия с внешней средой в данном типе департаментизации лежит механический подход. Теоретически дивизиональная структура вполне подходит для предприятия химического профиля, но на практике здесь более используется функциональный тип построения организации.
Рис. 23. Дивизиональная смешанная департаментизация
В нашей стране, также как и во всем мире, дивизиональная схема получила свое развитие в массовом и крупносерийном производстве в автомобильной промышленности и машиностроении.
Первыми в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло более 600. В 70-е годы были сформированы крупные объединения различного типа: ЗИЛ, ВАЗ, КАМАЗ. Появились также крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, Атоммаш) и в др. отраслях промышленности (научно-производственные, научно-технические и др. объединения).
Основными разновидностями матричного подхода являются проектные и матричные организационные структуры. Проектная структура - это временная организация (целевые группы или полуавтономные), создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается, и работники возвращаются в свои подразделения.
Матричная департаментизация явилась попыткой одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов, она является наиболее сложной из существующих. Отличительная черта матричного подхода – система двойного подчинения, она базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового (рис.24). Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Компании IBM и компьютерному производству принадлежит первенство в применении на практике матричной структуры и её элементов.
Руководитель
организации
НИОКР Финансы Маркетинг Пр-во …
Руково-
дитель Группа
проекта
№ 1
Руково-
дитель
проекта
№ 2
Руково-
дитель
проекта
№ 3
Рис.24. Матричная департаментизация
Преимуществами матричной департаментизации является высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды (в силу высокой ее неопределенности), возможность гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Система двойного подчинения выступает одним из главных недостатком матричного подхода, так как она может стать источником многих конфликтов в организации. К тому же, матричная департаментизация очень сложна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
Проектные и матричные структуры осуществляются только в рамках органического подхода к управлению.
Еще один уровень взаимодействия организаций с человеком рассматривает корпоративные и индивидуалистские организации.
Корпоративная организация (корпорация) рассматривается как социальный тип организации и представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства.
Противоположной является индивидуалистская организация – объединение свободное, открытое, добровольное. Здесь используются сочетание конкуренции и кооперации в деятельности работников организации, более демократические методы руководства.
Следует обратить внимание на соответствие типов организаций по уровням взаимодействия, представленным на рис.16 (так, линейная и функциональная структура не могут базироваться на органическом подходе к управлению, так же как матричная организация не может иметь в основе своего построения механистическую модель; механистическая организация всегда одновременно является корпоративной, в то время как органическая - индивидуалистской).
Все чаще руководство крупных промышленных организаций прибегает к практике реорганизации (реструктуризации) в связи с изменением внешних факторов. Необходимым условием проведения успешных изменений является наличие на предприятиях Положений об организационных структурах. В Приложении 3 представлен алгоритм проведения реорганизации на одном из предприятий. Для упрощения описания процессов в организации (исключения технологических стадий), в качестве примера рассмотрена фирма, занимающаяся реализацией удобрений.
В настоящее время практика управления не ограничивается рассмотренными видами и формами организационных структур. В период становления информационного общества получили развитие такие новые организационные структуры, как эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательские, сетевые и виртуальные.