Функционально-стоимостной анализ в управлении временем (механик химического предприятия)

№	Наименование дел	Время,час.	Важность	Сложность	Место	Важ.*Сл.
1	2	3	4	5	6	7
1.	Составление плана подготовки химического оборудования к ТО	1,5	4	3		12
2.	Учет заявок за период времени и выявление проблемного оборудования	0,5	5	3	3	15
3.	Определение работ на проблемном оборудовании для ремонтников	1,5	5	5	1	25
4.	Организация мероприятий по охране труда и охране ОС	1,5	4	5	2	20
5.	Работа с руководством предприятия по вопросам эксплуатации оборудования	7	4	5	2	20
6.	Работа с руководством предприятия по улучшению работы оборудования	1	5	5	1	25
7.	Работа с жалобами ремонтников	3	3	5	3	15
8.	Ведение учета рабочего времени	2,5	3	3		9
9.	Учет проведенных рабочими работ	0,5	3	4		12
10.	Организация дежурств	0,5	3	4		12
11.	Выявление и направление на обучение рабочих	0,5	3	3		9
12.	Зарплата (наряды)	1,5	5	4	2	20
13.	Заказ материалов	1,5	3	3		9
14.	Работа с аварийной службой	5	5	5	1	25
15.	Разъезды по участкам	9,5	5	5	1	25
16.	Заполнение документации	8,5	3	3		9
17.	Собрания	6	5	4	2	20
	Итого (час.)	52,5

Методика функционально - стоимостного анализа (ФСА) в управлении временем основана на АВС – анализе (принципе Парето). Определив все свои «дела» за определенный промежуток времени, менеджер (субъективно) определяет важность и сложность каждого «дела» (по пятибалльной шкале). Категория «сложность» связана с выявлением резервов компетентности специалиста. То есть, самую высокую оценку – «5» получают те действия, которые еще не совсем освоены работником. Последняя колонка (7) определяется как произведение важности «дела» на его сложность. Далее по значению этого произведения проводится ранжирование, что отражено в колонке «место». Самое максимальное значение произведения получает ранг – 1, затем – по убыванию, 2, 3. По примеру ФСА механика химического предприятия видно, что наиболее важными для конкретного менеджера являются задачи, стоящие под № 3,6, 14,15 (интегральная оценка – 25), их ни в коем случае нельзя делегировать. Также достаточно важными являются задачи - 4, 5, 12, 17 (оценка – 20). Но при возможности (если есть заместитель или подготовленные сотрудники), их можно делегировать. Так, например, задача 5 – «работа с руководством предприятия по вопросам эксплуатации оборудования» важна, но на нее затрачивается слишком много времени – 7 часов в неделю (хотя, может быть, неэффективно проводится сама работа и нужно искать резервы по сокращению времени на нее). Полномочия по следующей группе задач – 2 и 7 (оценка – 15) теоретически могут быть переданы, но на них затрачено небольшое количество времени (0,5 и 3 часа). Анализируя задачи далее, следует в первую очередь все-таки принимать критерий «важности», так как менеджер должен в первую очередь выполнять именно важные дела, а сложные, но не слишком важные может сделать кто-то другой.

Таким образом, если заполнение документации (задача 16) занимает 8,5 час. при низком интегральном показателе – 9, то ясно, что данную задачу должен выполнять другой работник. Разъезды по участкам (задача 15) также весьма затратны по времени (9,5 час.), но при интегральном показателе – 25 они не могут быть делегированы (а, может быть, здесь проблема в транспорте?). Ну, и нельзя не отметить «затянувшиеся» собрания (6 часов в неделю!), тогда как по правилам эффективного менеджмента на собрания и совещания должно отводиться не более двух часов в неделю.