Отличие менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
Основа действий - план	Основа действий – видение перспективы
Использует доводы	Полагается на людей
Контролирует	Использует эмоции
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

Изучение действий руководителя с целью определения эффективного стиля управления начались еще в древности. Современный менеджмент рассматривает такие систематические исследования, начиная с 30-40х годов прошлого столетия. На сегодняшний день проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства.

Постепенно были сформированы четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуационный, комплексный.

Первый подход или теории лидерских качеств утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от остальных людей.

Основой данного подхода являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек обязательно станет эффективным руководителем.

Р. Стогдиллл пришел к выводу, что лидера характеризуют пять качеств: ум и интеллектуальность, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела, господство или преобладание над другими.

Г. Юкл выделил семь качеств, присущих руководителю: организаторские способности, способность убеждать, дипломатичность, тактичность, риторические способности, понимание задачи, креативность.

У. Беннис исследовал многих успешных лидеров и определил следующие 4 группы лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение, внешний вид, здоровье, энергичность движений); психологические или эмоциональные (инициативность, честность, уравновешенность, самоуверенность, независимость, интуитивность); умственные или интеллектуальные (логика, индуктивность, рассудительность, образованность, речевая развитость, любопытство и познавательность); личностно-деловые (умение брать на себя ответственность, организовывать, убеждать, разбираться в людях, иметь чувство юмора, уметь сотрудничать).

Многие люди обладали вышеназванными характеристиками, но, к сожалению, не становились эффективными руководителями. Перечень важных лидерских качеств мог оказаться бесконечным, так как невозможно создать «единственно верный» образ лидера. Данный подход не принес пользы практике, так как не удалось установить связь между качествами менеджера и эффективностью его деятельности.

Недостатки теории личностных качеств явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства. Второй подход позволяет выбрать наиболее верный стиль поведения руководителя для увеличения эффективности работы предприятия.

Дуглас Мак Грегор создает теории «X» и «Y», которые представляют собой два противоположных типа управления. Руководитель в организации типа «X» считает, что обычный человек не любит работать и старается избегать работы. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Такой руководитель обычно как можно больше централизует полномочия и почти не дает свободы своим подчиненным. Руководитель в организации типа «Y» предполагает, что если в организации созданы благоприятные условия, то люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней. Кроме того, работники довольно охотно будут использовать самоуправление и самоконтроль. Руководитель в данной модели делает упор на высшие потребности человека, он не навязывает свою волю подчиненным.

Курт Левин исследовал основные лидерские стили: авторитарный, демократический и пассивный, или либеральный (табл.14).

Автор сравнил эффект от использования этих стилей, причем результаты исследований удивили многих ученых. Мак Грегор считал, что теория «Y» (демократический стиль) является более эффективной, и рекомендовал менеджерам придерживаться её. К. Левин определил, что люди предпочитают демократического лидера, но работа более эффективна при авторитарном руководстве.

Таблица 14

Описание основных лидерских стилей

Характеристики	Автократический стиль	Демократический стиль	Пассивный
Природа стиля	Централизация; Информация идет сверху	Децентрализация; Информация в двух направлениях	Лидер снимает с себя ответственность и отрекается от власти в пользу группы; Коммуникации строятся в основном на «горизонтальной основе»
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку; Укрепление власти руководителя	Участие работников в управлении; Повышается удовлетворенность сотрудников	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживание индивидуальной инициативы; Снижение мотивации	Требует много времени; Власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Исследования Мичиганского университета ставили своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Здесь были использованы две переменные: концентрация внимания лидера на работу и концентрация внимания лидера на работников. Ученые считали, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на работников. Позднее выводы данной теории были положены в основу концепции, разработанную Р. Лайкертом. В его модели представлены четыре системы управления, изображенные на рис.35.

Система 1	Система 2	Система3	Система 4
Эксплуататарско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рис.35. Системы управления Лайкерта

На основе своих исследований Лайкерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства. Согласно ему, эффективное лидерство чаще располагалось к системе 4 и реже к системе 1. Автор сделал вывод, что чаще всего в организациях используются промежуточные стили руководства.

Исследования университета штата Огайо обнаружили, что автократичный руководитель, уделяя большое внимание работе как таковой, может одновременно уделять внимание и человеческим отношениям. Ученые выявили, что руководители могут вести себя так, что это одновременно будет ориентацией и на работу, и на человека. Рассматриваемая теория также является двухфакторной. В ней представлены следующие переменные:

• структура отношений - образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, правил и процедур;

• отношения в рамках этой структуры – образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие, уважение и т.д.

Чем больше внимания уделяется структуре отношений, тем больший эффект достигается, если задание удовлетворяет работников, к тому же они зависят от руководителя в получении информации, соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Усиленное внимание отношениям в структуре дает эффект тогда, когда задания являются рутинными и непривлекательными для работников, при этом они готовы к участию в управлении, не существует значительных различий в статусе между руководителем и подчиненными.

Наибольшую популярность среди поведенческих теорий получила управленческая сетка Блейка и Муттона, включающая в себя пять стилей лидерства (рис.36).

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу о том, что независимо от ситуации, стиль 9.9. (командное управление) является лучшим. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1. ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации. Преобладание стиля 1.9. может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль. При стиле 5.5. необходимо обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1. вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

И

Н

Т 1.9. Управление 9.9. Групповое

Е людьми управление

Р9

Е8

С7

6

К5.5. Управление посередине

5 (организационное управление)

Л4

Ю3 1.1. Мало 9.1. Управление

Д2 управления работой

Я1 (обедненное) (власть – подчинение)

М

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ИНТЕРЕС К РАБОТЕ

Рис.36. Управленческая сетка

Анализируя поведенческие концепции, можно сделать вывод, что они не определили постоянную связь между стилем руководства и эффективностью работы организации.

Все рассмотренные концепции лидерского поведения, так или иначе, предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах.

Но некоторые исследователи выдвинули вопрос «могут ли существовать ситуации, когда не требуется лидер?». Были выдвинуты переменные - заменители лидерства (имеющие свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии). Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания менеджера.

Главная идея ситуационного подхода – лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Основателем теорий ситуационного лидерства считают Фидлера. Суть его модели в том, что производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому работнику (НПР) и ситуационными переменными (благоприятностью ситуации).

Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует такого НПР относительно позитивно. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПР дает низкую оценку. Соответственно, лидер с высокой оценкой НПР – ориентирован на отношения, а с низкой НПР – на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации – степень, с которой ситуация позволяет лидеру её контролировать и оказывать влияние на последователей. Она определяется такими переменными, как отношения в коллективе, структурированность работы, должностная власть. Изменения к требованиям руководителя в зависимости от ситуационных переменных представлены на рис.37.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся ситуацией. Наряду с этим возможно изменение ситуации, если нельзя по каким-либо причинам сменить руководителя.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения в коллективе	хор.	хор.	хор.	хор.	плох.	плох.	плох.	плох.
Структурирован-ность работы	четкая	четкая	нечет.	нечет.	четкая	четкая	нечет.	нечет.
Должностные полномочия руководителя	сильн.	слаб.	сильн.	слаб.	сильн.	слаб.	сильн.	слаб.
max(высокий НПР) Предпочтительны руководители, ориентированные на отношения
Предпочтительны руководители, ориентированные на работу min(низкий НПР)

Рис.37.Траектория изменения требований к руководителям

Модель ситуационного лидерства Херсея - Бланшарда в своей основе рассматривает зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную руководителем задачу. Авторы выделяют зрелость профессиональную, то есть знания, умения, навыки, опыт и зрелость психологическую, соответствующую желанию выполнять работу. В зависимости от степени зрелости последователей лидер устанавливает свой стиль. Выделяют 4 таких стиля (рис.38).

Указывающий (S₁) – является лучшим в случае низкой зрелости последователей – М_1. Работники нуждаются в ясных и определенных директивах руководителя.

Убеждающий (S₂) - является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей М_2. Необходима активная поддержка лидером самостоятельности и инициативы последователей.

Участвующий (S₃) – является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей – М₃. Способные к работе, но не желающие её выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Таким подчиненным необходимо дать возможность принимать решения на своем уровне.

Max

3.Участвующий S3 2. Убеждающий S2

4. Делегирующий S4 1. Указывающий S₁

Поддержка

Min

Min директивность Max

max умеренная min

М₄ М₃ М₂ М₁

зрелость работников

Рис. 38. Ситуационная модель Херсея – Бланшарда.

Делегирующий стиль (S₄) – является лучшим для руководства высоко-зрелыми последователями М₄. Такой стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление подчиненных руководитель реагирует путем изменения уровня своего поведения. В зависимости от степени зрелости последователей менеджер выбирает необходимый стиль.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла базируется на мотивационной теории ожидания. Эффективный лидер – тот, кто помогает подчиненным достичь желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты его поведения в зависимости от ситуации:

• директивное лидерство;

• поддерживающее лидерство;

• лидерство, ориентированное на достижение;

• участвующее лидерство.

Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Для анализа ситуации и использования соответствующего стиля в модели рассматриваются следующие ситуационные факторы:

1) характеристики последователей;

2) факторы организационной среды.

К характеристикам последователей относят их веру в предопределенность происходящего, склонность к подчинению, а также их способности (опыт). Факторы организационной среды представлены содержанием и структурой работы, формальной системой власти в организации, наличием групповых норм.

При использовании различных лидерских стилей следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Очень немногие руководители в настоящее время остаются на одной и той же должности. Поэтому руководитель не может использовать постоянно один и тот же стиль руководства. Скорее, он должен научиться пользоваться различными стилями, наиболее подходящими для той или иной ситуации. Арджирис определил название такого «лучшего» стиля как адаптивный, или «ориентированный на реальность».

Потребность в разработке новых подходов (комплексных) к изучению лидерства была вызвана тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный стиль. Новые концепции пытаются соединить эти стороны вместе.

Теория атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) опирается на теорию атрибуции, определяющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, руководитель получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает соответствующий стиль своего поведения.

Результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны объяснять причины их плохой работы внешними обстоятельствами, а руководители – внутренними;

• плохая работа подчиненного в прошлом, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Модель харизматического лидерства. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают сильную потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Практические исследования показали, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще харизма проявляется в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критической ситуацией. Однако здесь возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Теория преобразующего лидерства Лидер-реформатор влияет на последователей через привлечение их к участию в управлении, являясь частью группы (организации), он не стоит «над ней», с энтузиазмом поддерживает совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

В 90 –е годы прошлого века роль руководителя в организации некоторыми исследователями начала рассматриваться с позиции тренерской работы. Руководитель должен подобрать «игроков», подготовить их, а в дальнейшем корректировать их действия. При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации. На практике выявить собственный стиль управления, проанализировать сильные и слабые лидерские стороны возможно с помощью вопросника, разработанного Вудкоком и Фрэнсисом, представленного в Приложении 7.