Контрольные вопросы

1. Зачем необходимо изучать процесс передачи информации в организации?

2. Охарактеризуйте основные модели коммуникаций.

3. Перечислите основные элементы и этапы процесса передачи информации в организации.

4. В чем особенность межличностных коммуникаций?

5. Какими бывают организационные коммуникации?

13. Организационная культура

В современной литературе существует много определений понятия «организационная культура». Наиболее часто она трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Ядром организационной культуры являются ценности или ценностные ориентации. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 10).

Таблица 10

Примеры позитивных и негативных ценностей

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на «отлично»	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами по работе	- Не высовывайся - Всю работу не переделать

Символика – то, посредством чего ценностные ориентации передаются членам организации. К знаково-символической системе культуры предприятий относят стиль одежды, знаки отличия, статус, награды и т.д. Все эти элементы призваны символизировать ценности предприятия. Сюда же можно отнести мифологию, обряды и ритуалы. Мифология – это система словесных слов. Обряд – это система символов в действии. Во многих организациях проводятся торжественные собрания, связанные с юбилейными датами деятельности компании; церемонии проводов на заслуженный отдых; совместные обеды.

Поведенческие нормы – это требования к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Организационная культура имеет определенную структуру. Рассмотрим ее по трем уровням:

1) «поверхностный» или «символический. Он включает видимые внешние факты, такие как применяемая технология и архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги.

2) «подповерхностный». На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации.

3) глубинный. Он включает базовые предположения, которые связаны с философским восприятием окружающего пространства.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий. Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективная организационная культура обычно связана с физическим окружением; здание организации, дизайн помещения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать различными способами. Среди них выделяют следующие:

• интервью;

• косвенные методы;

• анкетирование;

• изучение устного фольклора;

• изучение документов;

• изучение правил, традиций, церемоний и ритуалов организации;

• изучение сложившейся практики управления.

Интервью – это опрос работников организации по заранее сформированным вопросам. Сюда относят следующие из них:

-организационные ценности: что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

- организационные символы: существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов организации;

- «герои» организации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в организации?

- правила и традиции: каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в организации?

Косвенные методы. Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Изучение устного фольклора. В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся оргкультуры. В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся оргкультуры. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. Например, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся реализацией сложных удобрений, так же как и разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой работники, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном) общении также является одной из характеристик оргкультуры организации.

Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям?

Изучение сложившихся правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установления формальных правил являются правила внутреннего распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный – руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.д. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы (спортивные праздники, Дни фирмы и т.д.).

Изучение сложившейся практики управления. Насколько в организации преобладает авторитарное управление, каким образом принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации – все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные аспекты оргкультуры.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

1. осознание (формулировка) основных ценностей, приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную организационную стратегию;

2. прояснение, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

3. оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации, выработанной руководством.

Далеко не всегда организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Шварц и Дэвис построили матрицу, положив в основу две переменные, показывающие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры (рис. 33):

1. Важность каждой задачи для успеха данной стратегии.

2. Совместимость между задачей и соответствующим аспектом организационной культуры.

Выделяются различные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации. Но, в конечном итоге, все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска.

Важность задачи для успеха страте-гии	большая	зона	зона	недопустимого
	средняя	зона	управляемого	риска
	небольшая	незначительного риска		риска

высокая средняя низкая

Совместимость между стратегией и культурой

Рис. 33. Матрица оценки «культурного» риска

Очень важным является вопрос о влиянии культуры на организационную эффективность. Различные авторы по-разному подходят к нему, и используют свои собственные критерии формирования набора организационных переменных. Так, Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов. От того, как все эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации:

1. Кооперация между работниками и частями организации. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. То есть, эффективность зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективная.

2. Принятие решений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3. Контроль. В природе управления существуют следующие механизмы контроля: рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме полагаются в основном на цены (меняющиеся цены должны стимулировать необходимые изменения в организации). Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят главные организации при осуществлении своих действий. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем рыночным.

4. Коммуникации. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, в других – наоборот.

5. Посвященность организации. Работник чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

6. Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7. Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан, и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее (организации предпринимательского типа).

Питерс и Уотерман в качестве критериев влияния культуры на организацию выбрали ценностные ориентации. Они «вывели» ряд верований и ценностей, которые приводят организации к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономности и предприимчивости;

• производительность от человека;

• «знай то, чем управляешь»;

• «не занимайся тем, чего не знаешь»;

• простые структуры и мало управленцев;

• одновременная гибкость и жесткость в организации.

Многообразие организационных культур обусловлено большим количеством отраслей производства и сфер человеческой деятельности. О.Дил и Н.Кеннеди разработали обобщенную модель отраслевой культуры (рис.34), положив в ее основу два критерия: риск (связан с функционированием рынка) и обратную связь (скорость реагирования рынка на принятые управленческие решения предприятия).

В культуре торговли риск незначителен, так как отдельная операция не приводит к банкротству организации. Реакция рынка видна в течение короткого периода времени. Для сотрудников этих организаций свойственно дружелюбие, незначительные духовные запросы и вместе с тем внешняя привлекательность, умение использовать красноречие. Недостатком этого типа культуры является то, что количество превалирует над качеством из-за сильно выраженного желания продать товары и услуги, а также большая текучесть кадров.

Спекулятивная культура характерна для предприятий, осуществляющих выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем, а также связанных с модой, косметикой, рекламой, финансированием рисковых (венчурных) фирм. Деятельность этих предприятий направлена на осуществление быстрых сделок и быстрое получение денег, что отражается на нормах поведения и духовных ценностях сотрудников.

быстро

Культура торговли	Спекулятивная культура (культура выгодных сделок)
Административная культура	Инвестиционная культура

Обратная

связь

медленно

низкий риск высокий

Рис. 34. Модель отраслевой культуры

Административная культура проявляется в предприятиях обслуживания, обеспечения, крупных промышленных фирмах, в том числе на химических предприятиях, частично в банках и страховых структурах. Их сотрудники отличаются аккуратностью и основательностью в действиях, но в то же время им свойственны придирчивость, покорность и умение приспосабливаться. При этом решения принимаются продуманно, требуют длительного времени, коммуникативные отношения строятся иерархически.

Инвестиционная культура встречается в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве. Данная культура ориентирована на будущее. Деятельность сотрудников основательна, осторожна, так как они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее отсутствия. В связи с этим решения здесь принимаются на самом верхнем уровне при обязательной и тщательной проверке.

Типология культуры Ханди основана на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые определяют характер отношений индивида с организацией на различных этапах эволюции. По этому критерию Ханди выделяет четыре типа культуры: культуру власти; ролевая культуру; культуру задачи; культуру личности (метафорически выражается в виде четырех богов древнегреческой мифологии).

«Культура власти» (культура Зевса). В данной культуре организация особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Организация с такой культурой обычно имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствие с интересами человека, находящегося в центре власти.

«Ролевая культура» (культура Аполлона). Такую культуру Ханди изобразил в виде греческого храма. Мощь такой организации определяют колонны, т.е. функционирующие отделы, деятельность которых координируется сверху - верхушкой храма.

Данный тип – бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей, функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является положение, занимаемое в иерархической структуре.

Однако не следует забывать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности. Они способны успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранить значительный контроль над ситуацией.

«Культура задачи» (культура Афины). Афина – богиня войны, и из этого следует, что данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях (решение особых задач, реализация проектов). Основное внимание уделяется скорости выполнения работы, представление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации (экспертная власть). Хороший сотрудник организации такого типа сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы и указания.

Эта культура эффективна в случаях, когда ситуативные требования рынка является определяющими в деятельности организации (это бывает в случае, если организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию).

«Культура личности» (культура Диониса). Бог Дионис связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организации с данным типом культуры объединяют людей не для решения каких-либо общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (юридические консультации, адвокатские конторы, другие консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д.). Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

Ханди считает, что на стадии зарождения в организации преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадии зрелости сопутствует культура задачи или культура личности. На стадии спада может быть любая из четырех типов культуры.

Велико влияние национального аспекта в организационной культуре. В настоящее время многие организации открывают свои представительства и филиалы за рубежом.

Представитель системного подхода Дж. Миллер считает, что на формирование национальной культуры оказывают влияние следующие составляющие: система семьи, система образования, экономическая система, политическая система, религиозная система, система социализации, система здоровья и система отдыха.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Хофстидом на основании результатов исследований более 6000 респондентов в 70 странах мира. Автор строит свой анализ на пяти переменных:

1. Дистанция власти. Это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной.

2. Индивидуализм. Степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы. Если низкая степень оценки – то коллективизм.

3. Мужественность. Имеются два полюса данной переменной: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «успех и конкуренция», что почти везде ассоциируется в большей мере с ролью мужчины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола.

4. Стремление избежать неопределенности. Данную переменную можно определить как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большую волнительность и беспокойство, лихорадочность в работе.

5. Долгосрочность ориентации. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплениям, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Следует отметить, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными результатами. Проводя анализ по стобалльной шкале, автор определяет наиболее высокую оценку российской культуре по первой и четвертой переменным (высокая степень неравенства между людьми и предпочтение структурированным ситуациям). Наиболее низкая оценка российской культуры определена по последней переменной (взгляд в прошлое и настоящее).

Наиболее важное значение фактор экономической культуры играет при формировании совместных предприятий. Не случайно более надежными и эффективными являются совместные предприятия, образованные с учетом данного обстоятельства. Например, в России – это российско-японские, российско-китайские или российско-корейские предприятия на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, российско-голландские в Северо-Западном регионе.

Модель Лэйн и Дистефано строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти пути названы «вариациями в ценностных ориентациях» (табл. 11).

Таблица 11

Вариации в ценностных ориентациях Лэйн и Дистефано

Основные переменные	Вариации в ценностных ориентациях
Отношение человека к природе	Подчинение природе		Гармония с природой			Господство над природой
Ориентация во времени	Жить прошлым		Жить настоящим			Жить будущим
Вера о природе человека	Человека нельзя изменить			Человека можно изменить
	Человек изначально «плохой»	Человек изначально «нейтральный»			Человек изначально «хороший»
Ориентация на деятельность	От работы важно получать удовлетворение		В работе важен ее процесс			В работе важен ее результат
Отношения между людьми	На основе иерархических связей		На основе групповых связей			На основе индивидуальных связей
Ориентация в пространстве	Как частичка общества		Смесь индивидуализма с принадлежностью к системе			Как отдельное частное лицо

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о природе человека заключается в том, можно ли изменить человека или нет. Или, являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими.

Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на вопрос об объединении различных культур. В модели показано, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры (табл. 12):

Таблица 12

Основные переменные теории Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециали-зированная	Умеренноспециали-зированная	Узкоспециали-зированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решений	Групповое на основе консенсуса	Групповое на основе консенсуса	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Российские компании будут реально конкурировать с зарубежными, когда смогут сравняться с ними не только по уровню технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.