Контрольные вопросы
Дайте определение организации как объекта управления.
Назовите основные характеристики организации.
В чем преимущества и недостатки специализации?
Перечислите известные Вам признаки классификации организаций.
Сформулируйте и опишите основные и дополнительные функции организации.
Внутренняя среда организации
Внутренняя среда характеризуется набором внутренних переменных, т.е. ситуационных факторов внутри организации, зависящих от управленческих решений руководства. Основные внутренние переменные: миссия и цели, структура, задачи (задания), технология и люди. Все они взаимосвязаны между собой (рис. 1).
Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера. Понятие «миссия» до недавнего времени в российской практике менеджмента не имело широкого распространения. В настоящее время существует множество разнообразных подходов к определению миссии и ее содержанию. Миссию можно трактовать в широком и узком смыслах. Так, в широком понимании миссия – это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. В узком понимании миссия – это сформулированная причина создания и деятельности организации. Миссия дает представление о назначении организации, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, акционеров, общества в целом. На первом месте здесь должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными (особое значение миссия приобретает при разработке этапов стратегического управления). Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Приведем формулировку миссии одного из известных предприятий Верхнекамья, выпускающего широкую номенклатуру продукции на основе азотных соединений: «ОАО «Азот» – передовая химическая компания, стремящаяся отыскать потребности рынка и удовлетворять их качественной продукцией с хорошим уровнем сервиса и высокой рентабельностью, обеспечивая тем самым уважение своих покупателей и высокую прибыльность предприятия, его акционеров и работников».
Рис.1.Внутренние переменные организации.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели – это конечное состояние организации или желаемый результат, который стремится достичь группа людей, работая вместе. Цели должны отвечать следующим требованиям:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Как правило, организации ставят и реализуют множество стратегических, тактических и оперативных целей. Цели должны ранжироваться по принципу приоритетности. Классификация целей представлена в табл.3.
Разнообразие целей менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация. В качестве удобного инструмента используется построение целевой модели в виде древовидного графа – модели целевой ориентации или дерева целей (рис.2). Всего создается несколько уровней (обычно пять), на каждом из которых цели имеют соответствующие названия. Цель первого уровня иерархии – это цель-требование. К ней относится главная стратегическая цель, или общая. Цели второго уровня – это цели-условия, реализация которых необходима для выполнения цели-требования. Цели третьего уровня – это цели-программы. Они служат средствами для создания условий достижения главной стратегической цели. Цели четвертого уровня – это цели-планы, которые конкретизируют программные. И на пятом уровне располагаются конкретные мероприятия. Пример «дерева целей» для химического предприятия представлен в Приложении 1.
Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям (П.Друкер) – концепции, широко используемой современным менеджментом (финские специалисты разработали аналогичную концепцию, получившую название «управление по результатам»). Каждый руководитель должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей.
Таблица 3
Классификация целей
|
Критерии классификации |
Группы целей |
|
Период установления |
Стратегические, тактические, оперативные |
|
Содержание |
Экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические |
|
Функциональная структура |
Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные |
|
Среда |
Внешние, внутренние |
|
Приоритетность |
Особо приоритетные, приоритетные, прочие |
|
Измеримость |
Количественные, качественные |
|
Повторяемость |
Постоянные (повторяющиеся), разовые |
|
Иерархия |
Организации (общие), подразделений (специфические) |
|
Стадии жизненного цикла |
Создание объекта (продукта), рост, зрелость, насыщение, спад |
Важное место здесь занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управление по целям, отмечается ряд ее достоинств, таких как повышение эффективности работы, усиление мотивации работников и др. Но, с другой стороны, система не приносит успеха на плохо организованном и управляемом предприятии, где цели «спускаются» сверху, а также при неудовлетворительной организации контроля. К тому же, часто внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, в ущерб долгосрочным стратегиям.
1-й уровень
Ключевые цели по подсистемам организации (цели-условия)
2-й уровень
3-й уровень
4-й уровень
5-й уровень
Рис. 2. Модель целевой ориентации системы управления.
Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями организации, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач. По определению Мескона, структура – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Функциональная область или функциональная задача – это работа, выполняемая подразделением для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала, планирование финансов. Отношения между основными элементами структуры (работниками, службами) поддерживаются благодаря вертикальным, горизонтальным и диагональным связям. Вертикальные связи – это связи подчинения (между различными уровнями), эти связи часто называют линейными, т.е. между линейными руководителями. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Диагональные связи часто сопоставляют с функциональными, так как они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по определенным функциям управления.
Одним из важнейших аспектов организационной структуры является масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон или сфера контроля) - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Определение оптимального масштаба управляемости – одна из важнейших задач менеджмента, от которой напрямую зависит эффективность процесса управления. Широкий масштаб управляемости может привести к перегрузке в работе руководителя, а узкий, наоборот, приводит к чрезмерному вмешательству в работу подчиненных (рис.3).
Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит к достаточно разнообразным структурам организации. При этом любая структура должна отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников, а также соответствовать социально-культурной среде. Для предприятий химической промышленности, имеющих классическую бюрократическую структуру управления, характерно наличие широкого масштаба управляемости, что приводит к «эффекту бутылочного горла» (Приложение 2). Так, масштаб управляемости на верхнем уровне управления предприятия АВИСМА равен 13 (у исполнительного директора), на втором уровне максимальный масштаб управляемости у технического директора, директора по производству и директора по техническому обеспечению, реконструкции и ремонтам (соответственно, 10 и 9). Поэтому, в сочетании с небольшим количеством уровней управления (3-5) такой масштаб управляемости можно отнести к широкому типу.
а) широкий масштаб управляемости
б) узкий масштаб управляемости
Рис. 3. Разновидности масштаба управляемости
Кроме того, по мере развития организации, на различных этапах жизненного цикла, возможно, а часто и необходимо, изменение организационной структуры.
Задача (задание) – это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время. Задачи конкретизируют цели организации, представляя собой последовательность шагов или определенных действий работников. Традиционно выделяют три вида задач организации:
Работа с людьми (задача менеджера любого уровня);
Работа с предметами (рабочий на конвейере);
Работа с информацией (специалист).
В результате анализа различных задач (далее – работы) определяются основные параметры, такие как масштаб, сложность и отношения, в которые исполнитель вступает с другими работниками. Масштаб работы определяет количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. Соответственно, к узкоспециализированным работам относят те, которые имеют всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных процедур (низкая сложность работы). Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками, как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. На практике существует несколько моделей проектирования работы. В основе традиционной системы (построения работы) лежит специализация и эффективность выполнения работы. Многие специалисты считают, что такая модель непривлекательна для работника (высокая утомляемость, однообразие операций). Но, с другой стороны, такая модель является наиболее простой, экономичной, где возможно широкое внедрение механизации и автоматизации.
Модель расширения масштаба работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Целью данной модели является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций, снижается утомляемость работника, появляется удовлетворенность от данной работы. Несмотря на положительный эффект, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников.
Следующей моделью проектирования работы является ротация, что означает перемещение работника с одной работы на другую (по горизонтали) и предоставление ему возможности выполнять более разнообразные функции.
Обогащение работы означает добавление к выполняемой работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей работы. Считается, что впервые данная модель была применена в 40-е годы в компании IBM. Методы обогащения работы очень специфичны, однако среди них выделяют следующие элементы:
установление отношений с потребителем;
работник получает информацию о результатах работы;
в работу включено изучение нового;
работа содержит элемент уникальности.
Существует еще более сложная модель проектирования работы – модель социотехнической системы, которая концентрирует внимание на групповой работе. Соответственно, строится такая модель на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому работнику в отдельности.
С технической точки зрения, задание (работа) предписывается не работнику, а его должности.Все задачиорганизации непосредственно связаны с полномочиями конкретного работника, они определяются правилами, процедурами и должностными инструкциями. Огромное влияние на выполняемые задачи оказывают используемые в организации технологии.
Технология – это любое средство, с помощью которого входящие в организацию элементы (ресурсы) преобразуются в выходящие (продукцию и услуги, навыки и знания и т.д.). Определенные технологии присущи абсолютно для любых организаций, как для производственных, так и для непроизводственных. Кроме того, свои «технологии» присутствуют в каждом подразделении организации, функциональной службе, вспомогательном производстве и т.д. В XX веке произошло бурное развитие различных технологий, во многом это связано с развитием стандартизации, механизации, внедрением сборочных конвейерных линий (Г.Форд).
Существует несколько классификаций технологий. Классификация по Д. Вудворд предназначена для промышленных организаций. Согласно ей все технологии промышленных предприятий можно разбить на три группы:
мелкосерийное, единичное или индивидуальное производство – это производство, ориентированное на одного заказчика (выпуск уникального оборудования под заказ);
массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи (производство товаров народного потребления);
непрерывная технология – производство одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (производство химической продукции).
Определяя взаимосвязь между технологией работ в организации и ее структурой, рассматривают две переменные:
неопределенность в поступлении работы и месте ее выполнения;
неопределенность в способе выполнения работы.
Так, наиболее низкая неопределенность в технологии работ, наиболее благоприятная ситуация для менеджеров, в которой могут быть использованы простые структуры управления, встречается на нижних уровнях иерархии: в производственном цехе, измерительной лаборатории, службе охраны предприятия и т.д. Наоборот, высокая неопределенность в технологии работ, наиболее сложные структуры управления применимы к подразделениям высших уровней управления организацией: отделу НИОКР, отделу стратегического планирования и т.д.
Между работами в организации могут существовать четыре типа связи (взаимозависимости): складывающаяся, последовательная, связанная и групповая (рис.4).
б) последовательная
а) складывающаяся
в) связанная г) групповая
Рис.4 . Виды взаимозависимости работ в организации
При складывающейся взаимозависимости работ в организации каждое отделение является относительно автономным и вносит свой вклад в достижение общей цели организации. Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое подразделение. Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (обычно возникает между производственными подразделениями и отделом НИОКР в процессе разработки нового продукта). Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а работа выполняется совместно работниками (создание целевых групп, комплексных бригад).
Еще одной внутренней переменной являются люди, работники, от поведения и умелых действий которых напрямую зависит процесс управления и его эффективность. Начиная со времени развития школы человеческих отношений, человек в организации рассматривается как личность, он обладает определенными потребностями, которые необходимо учитывать, имеет различные умственные и физические способности, ту или иную предрасположенность к определенной работе, разнообразные формы восприятия окружающей действительности. Все это менеджер должен учитывать при осуществлении функции мотивации, при использовании различных управленческих стилей, применении власти, принятии решений, а также при разрешении организационных конфликтов.
Все одномерные учения об управлении рассматривали только внутренние элементы организации. Школа научного управления – задачи и технологию, школа административного управления – основные функции, школа человеческих отношений – поведение людей внутри организации. Но, как показывают синтетические учения, наиболее значимыми для организации являются не внутренние, а внешние факторы.