Контрольные вопросы

1. В чем отличие долгосрочного планирования, стратегического планирования и стратегического управления?

2. Охарактеризуйте приростный и предпринимательский стили поведения организации.

3. Назовите основные этапы стратегического управления.

4. Проведите SWOT- анализ конкретного химического предприятия.

5. Раскройте на примерах основные базовые стратегии развития химического предприятия.

6. Как определяются стратегические альтернативы с помощью матрицы возможностей «по товарам-рынкам» и матрицы БКГ?

7. Что подразумевают под управлением реализацией стратегии?

7. Организационные отношения в системе менеджмента. Делегирование полномочий

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждое предприятие, фирма должны быть некоторым образом организованы. Организацияявляется одной из важнейших функций менеджмента, ее выполняют менеджеры независимо от их ранга.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, который обеспечивает людям возможность эффективно взаимодействовать для достижения целей.

Выделяют два основных этапа функции организации:

1) установление организационных отношений соподчиненности и взаимосвязей (взаимоотношение полномочий). Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достигается путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций (должностных, рабочих), определяющих внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации.

2) построение организационной структуры исходя из размера предприятия, его целей и стратегий, технологии, персонала и других переменных.

Взаимоотношения полномочий связывают высшие уровни управления с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Делегирование – передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия являются ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.

Делегирование полномочий имеет следующие преимущества:

7. Делегирование освобождает руководителя от выполнения рутинных операций.

8. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников.

9. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

• классическая – передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

• современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

К числу основных принципов рационального делегирования относят:

1) единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

2) соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

3) координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

4) достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

5) мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Полномочия подразделяются на линейные и аппаратные (штабные).

Линейные – это те, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Результат делегирования линейных полномочий – цепь команд сверху вниз. Штабные полномочия – это эффективное использование специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного аппарата в организациях. К нему относят:

1) консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки.

2) обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. Он представляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

3) личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В организации сотрудники этого аппарата не имеют формальных полномочий, хотя могут обладать большой властью.

На основе этих типов аппарата формируются основные виды аппаратных (штабных) полномочий:

Рекомендательные полномочия являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейных руководителей согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия включают право отклонять решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Приведем примеры организационных полномочий на примере предприятия – АВИСМА (Приложение 2). Рекомендательными полномочиями на предприятии могут обладать различные специалисты, такие как технологи, энергетики, экономисты и т.д.

Обязательные согласования могут возникать, например, между специалистами отдела продаж и специалистами производственного отдела; между специалистами планово-экономического отдела и отдела труда и заработной платы.

Функциональные полномочия присутствуют у главного механика, главного метролога, начальника службы экономической безопасности, начальника отдела охраны окружающей среды, директора по экономике и финансам и др.

На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные (табл. 5).

Таблица 5

Препятствия к эффективному делегированию полномочий

(по У.Ньюмену)

Препятствия со стороны руководителя	Препятствия со стороны подчиненного
Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь потери власти Отсутствие способности руководить Боязнь риска Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше	Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь риска Боязнь критики Перегрузка подчиненного Отсутствие стимулов Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и информационных)

Вопросы эффективного делегирования рассматривает один из разделов современного менеджмента – «тайм-менеджмент» или «управление временем», где представлены различные правила, методики в помощь руководителям (Приложение 4).

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления организацией.

Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности на нижние уровни управления организацией. Децентрализация отличается от делегирования тем, что при делегировании ответственность за принимаемое решение не передается, а при децентрализации передается вместе с полномочиями.

Степень децентрализации в организациях измеряется с помощью переменных, приведенных в таблице 6.

Таблица 6