2. Як проводиться оцінка тривалості робіт проекту?

Вибір методів і засобів для оцінки тривалості робіт залежить від наявності, повноти і вірогідності вихідних даних. Для оцінки тривалості робіт застосовуються такі методи і засоби:

Нормативні розрахункові методи. Використовуються при наявності необхідної вихідної інформації (обсяги робіт, необхідні ресурси, продуктивність ресурсів тощо). Тривалість робіт Т визначається по відомих розрахункових формулах:

Тi = Vpi/Upi,

де: Vpi — трудомісткість виконання i-ї роботи р-м видом ресурсу (у людино-днях, машино-змінах тощо);

Upi — інтенсивність споживання р-го ресурсу на i-й роботі

(Upi = п*k, де п — число виконавців; k — число змін);

Тi = Wi/Qpi*п*k,

де: Wi — обсяг i-ї роботи у фізичних одиницях;

Qpi — напрацювання одного виконавця в одну зміну в тих же одиницях.

Експертні оцінки.

Як показує досвід, на практиці не завжди є необхідна інформація для визначення тривалості робіт проекту. Тоді використовуються експертні оцінки, які базуються на знанні, досвіді і використанні архівної інформації. Чим вищий рівень підготовки експертів, тим надійніша оцінка тривалості.

Цей метод використовується в сітковому аналізі РЕRТ, який передбачає тривимірну оцінку очікуваної тривалості робіт: оптимістичну (Тmin), песимістичну (Тmax) та найвірогіднішу (Тйм). Використовується така формула розрахунку очікуваної тривалості роботи Точ за трьома оцінками часу:

Точ= (Тmin + 4Тйм + Тmax)/6,

де: Тmin— мінімально можлива тривалість роботи;

Тmax — максимально припустима тривалість роботи;

Тйм — найімовірніша тривалість роботи.

Уточнення переліку робіт проекту. При визначенні тривалості може виникнути необхідність у деталізації чи укрупненні, що приводять до зміни переліку робіт проекту.

Як уже зазначалося, існують обмеження та допущення для робіт проекту. Допущення, зроблені при розробці оцінок тривалостей робіт, повинні бути документовані.

Тести

1. Управління проектами означає, що процес управління повинен бути:

a)    Плановим.

2. Сутність ресурсної оцінки реалізованості проекту така:

d) це врахування обмеженості наявних чи доступних ресурсів у кожен момент часу виконання проекту.

3. Сутність фінансової оцінки реалізованості проекту така:

a) це забезпечення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу;

4. Планування проекту в туризмі передбачає:

e) всі варіанти разом.

5. Аутсорсинг управління проектами:

a) передача спеціалізованій компанії повністю або частково функцій, пов’язаних із загальним керівництвом, адміністрування проекту;

6. Відхилення між плановими і фактичними показниками на стадії реалізації проекту:

b) трапляються завжди;

7. Для визначення повної вартості проекту слід врахувати:

c) всі теперішні і прогнозовані ресурси, які використовуються в проекті;

8. Планування ресурсів — це:

a) визначення необхідних ресурсів та їх кількості для успішного завершення проекту;

9. Кошторис проекту — це:

a) комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект;

10. До непрямих витрат відносять:

a) витрати виконуючій організації на проведення проекту (на приклад, зарплата керівників, які непрямо беруть участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії);

11. Договір про закупівлю — це:

b) письмовий правочин між замовником та учасником — переможцем процедури закупівлі, який передбачає надання послуг, виконання робіт або набуття права власності на товар за відповідну плату;

12. Визначте тривалість роботи проекту «Розробка сайту туристичного підприємства», якщо передбачувана тривалість роботи — 40 днів і встановлені: 1) обмеження на роботу, що передбачає її закінчення не пізніше 25 жовтня, а вартість роботи до 4000 грн; 2) допущення: діапазон можливих відхилень 5 днів.

a) не більше 45 і не менше 35 днів;

13. Аналіз чутливості проекту — це:

a) техніка аналізу проектного ризику, яка показує, як змінити значення NPV-проекту при заданій зміні вхідної змінної за інших рівних умов;

14. Бюджет проекту — це:

a) план, який виражається у кількісних показниках в певних розрізах і відображає витрати, необхідні для досягнення цілей проекту;

15. Матриця ризиків — це:

a) інструмент для оцінювання пріоритетності ризиків;

Білет № 15

1. Якими чинниками обґрунтовується вибір організаційної структури управління проектом в туризмі?

Вибирати організаційну структуру управління слід відповідно до заданих умов конкретного проекту.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Організаційна структура повинна бути якомога простішою і якомога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути:

– невизначеність умов реалізації проекту;

– технологія проекту;

– складність проекту;

– тривалість проектного циклу;

– розмір проекту;

– важливість проекту;

– взаємозалежність окремих частин проекту;

– зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.

Можна використовувати різні структури в одній і тій же фірмі в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління.

Кращою системою управління є та, у якій потреби проекту поєднуються з потребами основної організації, а найпростішим і найефективнішим способом організації проекту є створення незалежної проектної команди на постійній основі.

Для організацій, які з погляду фінансів не можуть «прив’язати» необхідний персонал до окремих проектів, підійде матрична структура.

Звичайно, нею складніше управляти, тому що створюється подвійна структура управління, що може вносити невизначеність у роботу основної організації. І хоча незалежні проектні команди обходяться дорожче, вони діють незалежно, отже, не підривають роботу основної організації.

Усе більше компаній саме так підбирають потрібну структуру для управління проектом. Але не слід забувати, що вибір фірмою для роботи над проектом певної організаційної структури — це тільки частина справи. Слід вміло сполучати потреби як організації-засновника, так і проекту за допомогою визначення взаємодії між проектом і організацією-засновником щодо повноважень, розподілу ресурсів і інтеграції результатів проекту в основну роботу.