2. Які процеси включає в себе управління проектними ризиками?

Управління проектними ризиками включає процеси:

1) планування управління ризиками, їх ідентифікації, аналізу, реакції на ризики;

2) моніторингу і контролю ризиків під час виконання проекту.

Ціль управління проектними ризиками — підвищення ймовірності позитивних для цілей проекту подій і зниження ймовірності несприятливих подій. План управління ризиками є складовою частиною плану управління проектом.

На цьому етапі управління ризиками важливим і необхідним є:

1. Методологія. Визначення підходів, інструментів і джерел даних, які можуть використовуватися для управління ризиками в даному проекті.

2. Розподіл ролей і відповідальності. Список позицій для виконання кожного виду операцій, включених в план управління ризиками, призначення співробітників на ці позиції.

3. Розробка бюджету. Виділення ресурсів і оцінка вартості заходів, необхідних для управління ризиками.

4. Терміни. Визначення термінів і частоти виконання процесів управління ризиками, їх включення в розклад проекту.

5. Категорії ризиків. Структура, на підставі якої проводиться систематична і всебічна ідентифікація ризиків з потрібним ступенем деталізації.

Після того як ризики ідентифіковані, їх треба проаналізувати. Математичні моделі і методи, які використовуються при аналізі ризиків: аналіз сценаріїв, аналіз чутливості та дерево рішень. Розстановка ризиків за пріоритетом відповідає потенціальному ступеню значення їх наслідків для досягнення цілей проекту. Матриця ризиків є інструментом для оцінювання пріоритетності ризиків. Всі ризики з планом відповіді мають бути введеними в документ - План реагування на ризики.

Моніторинг і контроль ризиків — це процес ідентифікації, аналізу, планування нових ризиків, слідкування за ідентифікованими ризиками, а також за тими, які занесено в список для постійного нагляду, перевірки і виконання операцій реагування на ризики та оцінки їх ефективності впродовж життєвого циклу проекту. 1. Детальний, чітко структурований і детально підготовлений документ, що описує цілі і задачі, які необхідно вирішити підприємству , способи досягнення поставлених цілей і техніко-економічні показники підприємства і/або проекту в результаті їх досягнення це:

a) бізнес-план;

2. Організаційна структура управління проектом — це:

a) сукупність взаємопов’язаних органів управління, що розташовані на різних ступенях системи;

3. Під організаційною структурою управління проектом розуміють:

a) сукупність взаємозалежних органів управління, що перебувають на різних рівнях системи;

4. Під організаційною формою управління проектом розуміють:

a) організацію взаємодії та взаємовідносин учасників проекту;

5. За функціональної структури:

a) управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з який керує певними підрозділами в межах доручених функцій;

6. Матрична структура управління:

a) взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв’язках «керівник — підлеглий». З метою розв’язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів;

7. Визначте тривалість роботи (в днях) «Тестування модулів продукту проекту»: за нормативними розрахунковими методами, де число виконавців — 4, обсяг роботи — 12 модулів, вартість 1 люд/дня — 50 грн, виробіток виконавця за 1 зміну — 1 модуль, число змін — 3.

c) 1;

8. До непрямих витрат в управлінні проектами відносять:

a) витрати виконуючій організації на проведення проекту (на приклад, зарплата керівників, які непрямо беруть участь у проекті, оплата використаної офісом електроенергії);

9. Договір про закупівлю — це:

b) письмовий правочин між замовником та учасником — переможцем процедури закупівлі, який передбачає надання послуг, виконання робіт або набуття права власності на товар за відповідну плату;

10. Контролем виконання проекту називається:

a) регулярний вимір параметрів проекту й ідентифікація виникаючих відхилень;

11. Управління ризиками на протязі ЖЦ проекту здійснюється:

c) на всіх фазах ЖЦ проекту;

12. Прогрес проекту — це:

b) просування у виконанні робіт проекту у напрямку до досягнення його цілей;

13. Результатом аналізу відхилень у проекті буде:

b) список відхилень, що вимагають втручання;

14. В залежності від тяжкості проявів розрізняють такі види ризиків:

d) всі варіанти вірні.

15. В залежності від джерела виникнення розрізняють такі види ризиків у проекті:

a) природно-кліматичні;

Білет № 13

ü  Завдання 1. Потребує повної відповіді

1.      В чому полягають переваги тієї чи іншої структури управління проектами?

Організація системи управління проектом, в свою чергу, реалізу-

ється через відповідну організаційну структуру.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та гру-пування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпо-рядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Отже, організаційна структура — це організація людей для успішного виконання проекту.

Існує кілька типів організаційних структур, які широко за-

стосовують в управлінні проектами: функціональна, матрична та

проектна.

За функціональної структури управління здійснює лінійний ке-

рівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівни-

ків, кожний з яких керує певними підрозділами в межах своїх функ-

цій .

Якщо проекти, які ведуться в організації, носять рутинний

характер, регулярно повторюються й добре вивчені, доцільно

застосовувати функціональну структуру управління проектами.

Також успішно цей вид організаційної структури справляється з

будь-якими проектами, які обмежені рамками одного функціональ-

ного підрозділу.

Наприклад, планові ремонти устаткування в організації реалі-

зуються за функціональною організаційною структурою.

Якщо ж проекти зачіпають кілька підрозділів і не мають аналогів

в історії організації, то реалізація таких проектів в рамках функціо-

нальної структури стикається із серйозними труднощами. Ці трудно-

щі викликані й проблемами з координацією робіт, і тим, що інтереси

функціональних керівників не обмежуються інтересами проекту й

можуть навіть вступати з ними в протиріччя.

Матрична структура управління створюється на базі функціональ-

ної. У цьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних

зв’язках «керівник — підлеглий». З метою розв’язання конкретних

проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керів-

ники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функ-

ціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управ-

ління. Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами

по горизонталі; ці зв’язки накладаються на традиційні вертикальні

зв’язки «керівник — підлеглий», утворюючи матрицю взаємодії.

Матрична структура управління робить можливим гнучке ма-

неврування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між

проектами (рис. 1.22). Для того, щоб ця структура була ефективною,

необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт,

пов’язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами.

Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відпо-

відали плановим.

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при ре-

алізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така струк-

тура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується склад-

ність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення

процесів прийняття управлінських рішень.

Матричні структури управління проектами, зазвичай, вико-

ристовуються, коли проекти повторюються, є невеликими, але

не рутинними.

Матрична структура пристосована до злагодженої роботи,

але може бути неефективною при перевантаженнях — коли по-

годжені строки виділення співробітників під проекти порушуються,

виникають конфлікти авторитетів тощо.

Згідно з проектною структурою управління (рис. 1.23) для роз-

в’я зання конкретного завдання на підприємстві створюють спеціаль-

ну робочу групу, яку після реалізації проекту розпускають.

При цьому залучений до робочої групи персонал і ресурси повер-

таються до відповідних спеціалізованих підрозділів. Для розв’язання

завдань перспективного розвитку на підприємстві створюють спеці-

альний підрозділ, який вирішує винятково питання стратегії, а ке-

рівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних

завдань. Проектні структури найпристосованіші для управління уні-

кальними, складними проектами, які мають великий бюджет або

велике значення для організації.