3. Анализ себестоимости отдельных видов продукции.

Анализ себестоимости отдельных видов продукции проводится по калькуляциям (плановым и фактическим). При анализе калькуляций себестоимости отдельных видов продукции фактические затраты в целом и по отдельным статьям сравниваются с плановыми показателями, а по сравнимой продукции – с данными предыдущего года.

Особое внимание необходимо уделить изделиям, составляющим наибольший удельный вес в объеме продукции. Значительный перерасход может быть допущен по отдельным статьям калькуляции при отсутствии перерасхода по себестоимости изделия в целом. Поэтому, анализируя калькуляции отдельных видов продукции, следует изучить не только общее отклонение фактической себестоимости от плановой или от предыдущего года, но и отклонения по отдельным калькуляционным статьям.

Наибольшее внимание среди калькуляционных статей следует уделить анализу материальных затрат, поскольку затраты по сырью и материалам в себестоимости продукции составляют до 75–78 % в среднем по стране.

Калькуляционная статья «Основная заработная плата производственных рабочих» также относится к числу важнейших в себестоимости продукции. Анализ прямых трудовых затрат представляет собой расчет следующих показателей: трудоемкость, среднечасовая заработная плата и основная заработная плата производственных рабочих. Эти показатели рассчитываются как по плану, так и фактически. Далее выявляются отклонения от плана.

Аналогично анализируется изменение прямых материальных и трудовых затрат в себестоимости единицы продукции по сравнению с предыдущим годом.

Значительную часть себестоимости продукции составляют косвенные расходы, анализ которых проводится при изучении смет расходов на обслуживание производства и управление.

4. Swot-анализ. Выбор стратегий для сохранения, защиты или усиления конкурентного преимущества предприятия.

Методика анализа среды SWOT-анализ – это диагностика внешней среды. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы, раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Для этого необходимо выяснить где наход. организация, где она д. наход.в будущем и что для этого д. сделать руководство.

Сильные стороны компании – это внутренние преимущества, кот существуют в компании.

Слабые стороны компании – это внутр проблемы компании, кот могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают орг-ю конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет др рес-в.

Внешние возможности компании – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

Внешние угрозы компании – это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

Проводимый анализ вкл в себя оценку возможности улучшения функциональной стратегии, а также оценку необх-ти изменения функциональной стратегии с точки зрения повышения эф-ти деят-ти пр-я. Улучшение и изменение функциональных стратегий предприятия (отдельных бизнес-процессов или их совокупности) проводится в рамках системы менеджмента качества.

При формировании системы входных данных, необходимых для анализа эффективности реализации функциональной стратегии, используется следующая информация:

• результаты внутренних и внешних аудитов;

• данные обратной связи от потребителей продукции, включая анализ соответствия производимой предприятием продукции требованиям потребителей;

• результаты мониторинга отдельных бизнес-процессов;

• принятый план действий по рез-татам анализа эф-ти реализации функциональной стратегии;

• изменения в функциональной стратегии, которые через систему менеджмента качества могут повлиять на систему управления интеллектуальным капиталом предприятия.

Выходные данные, получаемые в результате анализа эффективности реализации функциональной стратегии, включают решения и конкретные мероприятия по:

• повышению эффективности реализации функциональной стратегии;

• улучшению качества производимой продукции;

• совершенствованию системы формирования и исп-я интеллектуальных активов предприятия;

• улучшению обеспеченности ресурсами и оптимизации их расхода.

Для эффективной реализации функциональной стратегии важно рассчитать потребность в различных видах ресурсов. При расчетах необходимо учитывать затраты ресурсов, связанные:

• с реализацией функциональной стратегии, обеспечивающей нормальное функционирование системы менеджмента качества предприятия;

• с постоянным улучшением функциональной стратегии (бизнес-процесса или совокупности бизнес-процессов) в соответствии с требованиями системы менеджмента качества предприятия;

• с повышением компетентности персонала предприятия;

• с повышением степени удовлетворенности потребителей продукцией предприятия.

Для того чтобы функциональные стратегии были эффективны, персонал, участвующий в их разработке и реализации, должен обладать соответствующей компетенцией. Поэтому в рамках стратегии управления интеллектуальным капиталом необходимо разработать программу подготовки и переподготовки персонала и оценить эффективность предлагаемых решений.

Задача 11.

Определите потребность предприятия в оборотных средствах на год.

Исходные данные:

расход сырья и материалов – 13680 млн.руб.;

средний интервал между поставками – 22 дня;

подготовительный запас – 3 дня;

время транспортировки сырья – 4 дня;

время документооборота – 2 дня;

страховой запас – 50% текущего запаса;

выпуск продукции по производственной себестоимости – 19440 млн. руб.;

коэффициент нарастания затрат – 0,8;

длительность производственного цикла – 10 дней;

норма запаса по готовой продукции – 3 дня;

потребность в прочих нормируемых оборотных средствах – 125 млн. руб.

Решение.

Потребность предприятия в оборотных средствах на квартал определяется величиной общего норматива оборотных средств, состоящего из норматива оборотных средств в производственных запасах, норматива оборотных средств в незавершенном производстве, норматива оборотных средств в запасах готовой продукции и потребности в прочих нормируемых оборотных средствах.

1. Норматив оборотных средств в производственных запасах определяется по формуле:

Фоспз = Qдн*Тз

Однодневный расход сырья и материалов определяется по формуле:

38,0 млн.руб./день

Норма запаса в днях определяется по формуле:

Тз = Тт + Тстр +Тподг.+ Ттр_.

Тз = 22 дня/2 + 11 дней/2 + 3 дня + 4 дня +2 дня = 25,5 дней

Норматив оборотных средств в производственных запасах определяется по формуле:

Фоспз = 38,0 млн. руб./день*25,5 дней = 969,0 млн. руб.

2. Среднесуточные затраты на производство продукции:

54,0 млн.руб. / день

Норматив оборотных средств в незавершенном производстве:

Фоснзп = Sc*Тц*Кнз

Фоснзп = 54,0 млн. руб. / день * 10 дней * 0,8 = 432,0 млн. руб.

3. Норматив оборотных средств в запасах готовой продукции определяется по формуле:

Фосгп= Sотгр*Тподг.

Фосгп = 54,0млн. руб.*3 дня = 162,0 млн. руб.

4. Общий норматив оборотных средств равен:

Фос = 969,0 млн. руб. + 432,0 млн. руб. + 162,0 млн. руб. + 125 млн. руб. = 1688,0 млн. руб.