7. Ситуационные факторы

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленче­ский стиль (который сам по себе зависит частично от культуры ме­стной общины), используемые на производстве технологии и харак­тер методов работы (например, требуются ли специализация и раз­деление труда). Критически важной для анализа является конъюнк­тура рынка труда.

Другими ситуационными факторами, которые могут иметь зна­чение, являются:

• форма собственности организации (и кому подотчетно руко­водство организации);

• влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работ­ников:

• трудовое законодательство и практика ведения бизнеса обще­ства, в котором действует организация;

• конкурентная среда;

• способность высшего руководства к координации действий и управлению.

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

8. Роль менеджера по персоналу

Служебные функции менеджера по управлению персоналом вклю­чают работу по подготовке рекламных объявлений о наборе персо­нала, по организации курсов по профессиональному обучению и подготовке, ведение кадровых записей, системы заработной платы, забота о «моральном здоровье» компании и технике безопасности и т.д. Среди прочих функций менеджера по персоналу можно выде­лить следующие.

(а) Контрольнаяфункция, включающая в себя:

• анализ ключевых показателей в области персонала, в том числе текучесть рабочей силы, затраты на заработную плату, количество прогулов и проч.;

• мониторинг эффективности деятельности работников (напри­мер, проведение аттестаций);

• подготовка рекомендаций по корректирующим действиям для линейных менеджеров.

(б) Консультативнаяфункция, заключающаяся в предоставлении отделом личного состава консультаций в области кадровой полити­ки и методов работы с персоналом, например:

• кто из работников готов для карьерного продвижения;

• когоследует направить нате или иные курсы подготовки;

• какова методика работы и решение трудовых споров;

• правовое толкование трудовых договоров, положений техники безопасности и охраны здоровья работников и т.д.

9. Организация отдела персонала (отдела кадров)

Менеджер по персоналу должен непременно обладать навыками обобщения, поскольку круг вопросов, с которыми ему приходится сталкиваться, настолько велик, что практически невозможно стать специалистом во всех аспектах кадровой работы. Поэтому от менед­жера по персоналу требуется практическое, а не детальное знание:

• самой компании, ее продукции и отрасли, в которой она ве­дет хозяйственную деятельность;

• методов производства и организационную структуру компа­нии;

• программы пенсионного обеспечения, принятой в компании системы вознаграждения (оплаты труда) и премирования;

• трудового законодательства;

• основ теории менеджмента и управленческой практики.

Структура отдела персонала определяется сравнительной важно­стью выполняемых им функций, что, в свою очередь, зависит от организационной структуры компании — ее размера и сложности, применяемых производственных технологий, степени бюрократиза­ции компании и ее исторических традиций.

Статус отдела персонала (отдела кадров)

Современный широкомасштаб­ный интерес бизнес-организаций к обеспечению качества и управле­нию качеством приводит к тому, что некоторые компании проводят у себя так называемый маркетинг функций кадровой службы. Это осуществляется следующим образом:

(а) проведением опросов для выявления ожиданий структурных подразделений компании относительно роли и деятельности ме­неджера по персоналу;

(б) информированием линейных менеджеров о границах полномо­чий кадровой службы, о том, что она уполномочена делать, а на что не имеет права;

(в) привлечением других подразделений компании к формированию кадровой политики организации;

(г) обучением персонала кадровой службы пониманию человече­ских потребностей сотрудников;

(д) обеспечением коммуникаций кадровой службы с коллективами подразделений компании на постоянной основе;

(е) отнесением функции управления персоналом к общей корпора­тивной стратегии компании ;

(ж) обеспечение большей дружественности и открытости между ра­ботниками кадровой службы и прочими сотрудниками компании.

Оценка эффективности деятельности отдела персонала

Эффективное управление персоналом должно способствовать улуч­шению эффективности деятельности организации, повышению про­изводительности труда работников, улучшению обслуживания кли­ентов и тем самым способствовать долгосрочному повышению объ­ема продаж. Однако оценка эффективности работы отдела персона­ла в краткосрочной перспективе сопряжена с некоторыми трудно­стями. Конкретные трудности, связанные с этим, можно обобщить следующим образом.

(а) В связи с тем, что различные компании действуют в подчас со­вершенно несопоставимой среде бизнеса, следует ожидать сущест­венных различий в текучести кадров, уровне прогулов и прочих кадровых показателях среди компаний, занимающихся аналогич­ными видами хозяйственной деятельности.

(б) Управление персоналом представляет собой настолько разнооб­разный по составу и сложности вид деятельности, что было бы не­правильным ограничиться небольшим набором показателей для оцен­ки его эффективности.

При оценке работы отдела персонала количественные коэффи­циенты применимы для оценки таких параметров, как:

• затраты на рабочую силу на единицу продукции в сопоставле­нии с аналогичным показателем по компаниям-конкурентам;

• уровень текучести кадров;

• коэффициент прогулов;

• частота возбуждения судебных дел по жалобам работников;

• доля сотрудников отдела персонала, имеющих профессио­нальную квалификацию;

• число рабочих дней, потерянных в результате забастовок;

• период времени, необходимый для рекрутирования нового ра­ботника;

• успехи, достигнутые при применении политики равных возмож­ностей.

Управление человеческими ресурсами и конкурентное преимущество

Существует целый ряд причин, по которым эффективное управле­ние человеческими ресурсами может обеспечить компании конку­рентное преимущество по сравнению с ее соперниками.

(а) Удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораз­до более склонен к высококачественному производительному труду, который вносит существенный вклад в ценность предприятия.

(б) Стабильность компании, которая установила прочные и благо­приятные отношения с работниками, может привлекать внешних инвесторов и способствовать приобретению ими акций компании, что в свою очередь облегчает компании привлечение дополнитель­ных финансовых средств.

(в) Наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона­лом и руководством компании на всех уровнях, способствует разра­ботке долгосрочных планов и стратегий.

(г) Ресурсы компании следует использовать наиболее эффективным способом (путем привлечения в компанию лучших кадров, исполь­зования высочайших профессиональных навыков персонала, нара­ботанных и накопленных в процессе реализации высококачествен­ных программ профессиональной подготовки и т.д.).

(д) В компании должна превалировать организационная культура, способствующая поддержанию высокого качества.

(е) Изменения должны внедряться с наименьшими сбоями и нару­шениями рабочего ритма компании.

(ж) Эффективное управление человеческими ресурсами компании укрепляет и повышает компетенцию компании.