13. Реинжиниринг

Реинжиниринг — это радикальное изменение структуры бизнес-процесса, как правило, путем использования новейших информа­ционных технологий с целью усовершенствования его действенно­сти.

Примерами реинжиниринга могут быть:

(а) отмена должностных инструкций и границ между структурными подразделениями организации;

(б) широкое использование наделения полномочиями;

(в) интеграция операций;

(г) поиск путей достижения конкретных результатов;

(д) создание организационной структуры, основанной на желаемых результатах, а не на функциональных обязанностях, требуемых для их достижения, например, путем возложения на одного работника обязанностей контроля над несколькими типами операций и ответ­ственности за достижение поставленной цели;

(е) вовлечение непосредственных пользователей продукцией или материалами в проектирование процесса и контроля за ходом его выполнения.

(ж) централизация процедуры контроля путем использования ком­пьютеров;

(з) практика принятия решений на месте, где осуществляется рабо­та. Это подразумевает устранение некоторых ступеней управленче­ской иерархии и «разглаживание складок» организации.

Сокращение численности персонала

Сокращение численности персонала организации может происхо­дить как в сжатые, так и в длительные сроки. Краткосрочное со­кращение персонала связано с быстрым избавлением от избыточ­ных кадров, что может быть сопряжено со значительными затрата­ми вследствие необходимости предлагать высокие компенсации за ранний выход на пенсию, добровольный уход и т.д.

ХАОТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

14. Хаос

Теория хаоса была пред­ложена для объяснения неожиданных возмущений на фондовой бирже и валютных рынках, нестабильности мировых цен на нефть и другие товары, а также внезапных крушений организационных структур. Для менеджмента подход с позиций хаоса подразумевает следующее.

(а) Руководство не может контролировать деятельность в долго­срочной перспективе, поскольку состояние среды бизнеса в буду­щем полностью непредсказуемо из-за сложности и многозначности причинно-следственных взаимосвязей.

(б) Стабильная на первый взгляд среда может без каких-либо види­мых причин внезапно превратиться в нестабильную, и наоборот. Отсюда вытекает необходимость признания, что «что-то может слу­читься» и с учетом этого строить планы.

(в) Организация может казаться стабильной, а затем неожиданно превратиться в высоко не стабильную.

(г) Нестабильные организации не обязательно должны быть неус­пешными.

(д) Бизнес постоянно подвергается воздействию динамических сил, действующих в разных направлениях.

(е) Компании должны быть достаточно гибкими и отзывчивыми на изменения среды. Им следует позаботиться об эффективной систе­ме сбора информации и сосредоточить внимание на краткосрочной, а не на долгосрочной деятельности.

(ж) Долгосрочное планирование по существу бесполезно, поскольку оно не позволяет предвидеть будущее состояние среды бизнеса.

(з) Сообщение о миссии организации следует постоянно пересмат­ривать и обновлять.

(и) Как правило, статистические прогнозы ошибочны. В качестве средств, обеспечивающих принятие решений, более полезными яв­ляются моделирование и построение сценариев.

(к) Процесс перемен никогда не закончится, он бесконечен.

НОВЫЕ МЕТОДЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ