Управление изменениями

Чтобы управлять процессом изменений, несмотря на со­противление персонала, руководителю необходимо иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия, представлять себе этапы внедрения изменений, «вербовать» сторонников, продумывать специальные «моти­вирующие» сотрудников мероприятия и понимать, что, начав процесс изменений, придется идти до конца.

Активное участие высшего руководства в проведении ре­форм крайне необходимо, но во главе этих процессов стано­вятся, как правило, руководители среднего и нижнего уров­ней. Как бы ни были талантливы тоg-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими органи­зации

Самая большая трудность фундаментальной трансформа­ции заключается отнюдь не в построении правильной кон­цепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управ­ления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам. Руководители средне­го и нижнего уровней и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Успешные изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов (Д. П. Коттер). Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, перепры­гиванием через него или не доведением до конца задач на данном этапе. Важна четкая последовательность разверты­вания этапов изменений, так как, не обладая надежным фундаментом, возводимое здание неизбежно зашатается. Первые четыре стадии перемен нужны, чтобы расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой вводятся основные новше­ства. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Весь процесс проведения изменений проходит в восемь стадий.

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.

• Изучение рынка и продукции конкурентов.

• Выявление и обсуждение реальных и потенциаль­ных слабых звеньев работы, а также основных пер­спектив.

2. Создание команды реформаторов.

• Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями.

• Обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

• Создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов.

• Формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

• Пропаганда новой стратегии и концепции всеми средст­вами.

• Выработка эталонной ролевой модели поведения ре­форматоров.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

• Устранение препятствий.

• Замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен.

• Содействие всем, кто не боится риска, мыслит и дейст­вует нетрадиционно.

6. Получение скорых результатов.

• Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей).

• Умение добиваться этих выигрышей.

• Моральное и материальное стимулирование тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление пе­ремен.

• С ростом доверия облегчается задача замены всех не-скоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений.

• Принятие на работу сотрудников, способных претво­рить в жизнь новое видение, содействие их служебно­му и квалификационному росту.

• Углубление реформ с помощью новых проектов, про­грамм и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

• Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности ме­неджмента.

• Разъяснение связи нового стиля работы и организа­ционных успехов.

• Отработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Для того чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, необходимо следовать ряду принципов.

1. Ясность конечной цели. Когда мы планируем изменения в организации, нужно четко представлять, ради чего мы их проводим.

2. Разбиение на этапы. В случае, если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так назы­ваемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивает­ся на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

3. Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напря­женности. Для формирования потребности в новой инфор­мации требуется определеннаz доля недовольства или бес­покойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой план­кой требовательности к себе как сильной и перспективой компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется прео­долеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

4.Распределение ответственности и перевод общей задачи личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения — неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что потеряет лицо в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и менеджеров среднего уровня.

Навязывать изменения резко можно только тогда, когда нет другого выхода, когда налицо кризис или предчувствие кризиса. Однако в большинстве случаев полезно выделить «агентов изменений», передав им определенные полномочия на данном этапе изменений, повысив в статусе. Эти люди смогут поставить задачи своим подчиненным и заинтересо­вать их в выполнении.

5.Новая информация — «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осущест­вления инноваций обучение и консультирование необходи­мы, так как без этого невозможна полная адаптация сотруд­ников по отношению к нововведениям.

6. Мотивация — это энергия изменений. Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, ко­торые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Нужно иметь в виду: работа над изменениями в организации — это работа с мотивацией сотрудников.

В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как револю­ция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организа­ции научились управлять изменениями; они научились во­влекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.

Новый подход должны сначала принять сами лидеры, чтобы влиять и мотивировать остальных. Они должны выра­жать единую точку зрения и подавать пример правильного поведения. На каждом уровне выявленные и подготовленные лидеры должны стать союзниками видения будущего ком­пании, они должны быть снабжены инструментарием, необ­ходимым для выполнения их миссии, и мотивированы на удачное завершение перемен.