Планирование деятельности организации

В более узком и специальном значении планирование рас­сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую­щаяся между этапами прогнозирования и организации исполне­ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова­ния — естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представле­ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен­ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде­ление тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри­мер для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.

Далее функция планирования раскрывается в ее широкой, принятой в настоящее время трактовке, включающей функции целеполагания и прогнозирования.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це­лями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хро­нологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последова­тельности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование.

Функция планирования обеспечивает факти­чески основную задачу управления — организационную и состав­ляет поэтому суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руко­водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подраз­делениями организации Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:

индивидуальная деятельность руководителя по планирова­нию;

деятельность специализированных подразделений и служб, (а также специально привлекаемых консультантов) по планиро­ванию;

3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.

Структура процесса планирования

Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает процесс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии — как стратегическо­го планирования — включает несколько основных этапов:

1) определение миссии организации;

2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;

3) анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);

5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму­лировку системы плановых предположений);

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых выступают тактика, полити­ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

8) последующий контроль и оценка эффективности реализа­ции стратегии.

После того как определена миссия организации и сформули­рованы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагнос­тических» этапов (3 и 4) — этап анализа и оценки внешнеорганизационной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш­него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ­ки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре­деляются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являю­щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способ­ствовать реализации формулируемой стратегии.

При анализе внешней среды следует руководствоваться поло­жением, согласно которому она подразделяется на среду непо­средственного и среду косвенного действия. Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти­ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес­кого, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приори­тет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздейст­вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ­ных областей: экономические, политические, рыночные, технотические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господству­ющих в данный момент в обществе социальных мнений, устано­вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно­шение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источникомбольших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ — «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап — управленческое обследование — направ­лен на определение внутренних резервов и особенностей органи­зации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп­ределяются ресурсы организации по противодействию негатив­ным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансо­вые и технологические исследования, оценка человеческих ре­сурсов, оценка состояния культуры организации и ее общест­венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом — этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка систем плановых предположений. Дело в том, что эффек­тивная диагностика — это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это — страте гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скоррекрованных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в пред шествующий период. Она является второй по частоте выбор используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно — большими потенциальными возможностями. Стратегия сокращения наименее часто выбирается, руководителями; к ней при­бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризует­ся во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла­нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг­нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра­щение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль­тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни­ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других — путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования — выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен­ческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас­сматривается при характеристике соответствующих им функций.