Тема 3.8 Инновационная функция руководителя

Необходимость инноваций.

Типы инноваций: предметно-целевые, технико-технологические, организационно- управленческие, социально-экономические. Особенности социальных нововведений. Высокий риск и последствия социальных нововведений. Инновации в образовании.

Причины сопротивления инновациям: экономические, личностные, социально-психологические.

Психологические факторы инновационного процесса: установки, коммуникации, психологический климат, лидеры, индивидуальные особенности участников инновационного процесса (пол, возраст, квалификация, мотивация, личностные черты).

Уровни внедрения инноваций

На макроуровне — новое оборудование и продукция; из­менения стандартов; появление новых правил и норм; тен­денции, свойственные какому-либо показателю производства или управления; новые стратегии; программы, созданные или приобретенные предприятием.

На микроуровне — новые сотрудники, карьерный рост, перевод на другое место работы, жалобы из различных ис­точников, новые должности, проекты.

Изменения во внешней среде вызывают изменения и в организации как открытой системе.

Выделяют три уровня изменений:

1. организационный;

2. групповой (командный);

3. индивидуальный.

Слово «изменение» сейчас известно во всех организациях Это слово часто вызывает обеспокоенность, а иногда — страх у тех людей, кто верит в максиму «лучшее — враг хорошего». Для других оно является предвестником испытаний и волну­ющих событий, а кое-кем воспринимается как сигнал трево­ги, зовущий на бой за личное или коллективное выживание.

При осуществлении организационных изменений неиз­бежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. Со­противление — это сознательные действия человека (иногда бездействие), направленные на затягивание принятии и ре­ализации тех или иных решений в организации.

В процессе изменений имеют место откладывания начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увели­чивают расходы по сравнению с запланированными; попыт­ки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

На российских предприятиях наибо­лее типичными причинами сопротивления были следующие:

■ непризнание проблем или несогласованность в пони­мании их причин;

• опасения относительно увеличения объема работ;

• «навязывание» изменений;

• игнорирование традиций;

• «революционность» изменений;

• отсутствие обратной связи с руководством;

• недоверие к инициатору реформ.

Все методы проведения успешных изменений основаны на общей идее: ни одно крупное преобразование не проис­ходит легко. Даже если причины, требующие безотлагатель­ной перестройки, очевидны (непомерный объем затрат, низ­кое качество продукции, меняющийся покупательский спрос), проведение реформы тем не менее может забуксовать. К чис­лу тормозящих факторов относят: замкнутость корпоратив­ной культуры; засилье бюрократов, парализующих любую инициативу; узкоместническую политику руководства; низ­кий уровень доверия людям; отсутствие опыта работы в ко­мандах; избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена; а также свойственную всем людям боязнь неизведанного.

Те, кто осуществляет реформы, должны хорошо представ­лять эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.