Процесс принятия управленческих решений

Вне зависимости от особенностей управленческих решений в действиях любых руководителей при их подготовке можно заме­тить одинаковую последовательность, выделить повторяющиеся этапы. Понимание этого позволяет говорить об общих чертах про­цессов принятия решений, делает возможным более детальное их изучение с целью выработки рекомендаций по повышению их эф­фективности. Отметим, что для принятия рациональных решений необходимо соблюдение ряда условий. Г. Кунц и С. О Доннел (и с ними можно согласиться) относят к их числу следующие:

1. наличие цели, достичь которую невозможно без определен­ных действий;

2. ясное видение путей достижения цели при существующих условиях и ограничениях;

3. обладание информацией и способностью анализировать и оценивать различные альтернативы достижения целей;

4. стремление к оптимизации решений, выбору того из вариан­тов, который в наилучшей степени способствует достижению цели.

Но при соблюдении этих условий достичь полной рациональнос­ти управленческих решений, особенно долгосрочных, не всегда удается. Среди причин, объясняющих такой результат, можно на­звать прежде всего следующие:

1. сложность внешней среды, неопределенность будущего;

2. сложность выявления всех возможных альтернатив;

3. сложность и трудоемкость просчета всех альтернатив.

Критерии выбора решений:

1. Польза (выгода, результат, прибыль).

2. Финансовые затраты.

3. Материальные затраты.

4. Трудоемкость, сложность расчетов.

5. Удовлетворенность решением.

6. Время достижения целей.

7. Время использования решения.

8. Возможности внедрения решений.

9. Качество продукции, услуг.

10. Последствия принятия решений.

Все критерии (как и факторы внутренней и внешней среды орга­низации) могут быть сгруппированы по следующим признакам:

1. Экономические (доход, расход).

2. Социальные (удовлетворенность, снижение уровня конфлик­тов, имидж фирмы).

3. Технико-технологические (сложность изготовления, качество

продукции и т. д.).

4. Экологические.

5. Политические. Использование совокупности критериев и построенной на их

базе соответствующей системы показателей позволяет уменьшить вероятность ошибок, снижать затраты, а также лучше видеть все последствия принимаемых решений. Неумение пользоваться ими в реальности часто служит главной причиной промахов управляю­щих всех рангов.

Этапы принятия управленческих решений

К. Киллен	С. Янг	М. Мескон	Р. Юксвярав
1. Постановка	1. Определение		1. Определение
проблемы	целей	1. Диагноз	проблемы
2. Выявление	организации	проблемы	2. Выяснение
альтернатив	2. Выявление проблем	2. Формули рование	основных
3. Выбор лучшей	в процессе	ограничений	вопросов
альтернативы	достижения	и критериев	3. Разработка
4. Внедрение	целей 3.Исследование проблем и постановка диагноза	для принятия решений	альтернатив
решения в практику	4. Поиски		4. Выбор (альтернатив)
5. Проверка	решения	3. Выявление	5. Внедрение
6 результата	проблемы	альтернатив 4. Оценка	решения
	5. Оценка всех альтернатив 6. Согласование решений	альтернатив
	7. Утверждение решений	5. Окончатель-
	8. Подготовка к вводу решения 9. Управление	ный выбор
	применением решения 10. Проверка эффективнос­ти решения

Управленческое решение может приниматься как единолично руководителем, так и в ходе группового обсуждения проблемы.

Принятие единого решения по определенным важным для группы вопро­сам — актуальная и сложная проблема для любой реальной малой группы. Группа не может существовать как целое, не вырабатывая общих подходов и мнений по различным насущным или принципиальным вопросам. Группо­вое мнение — это не результат группового компромисса, это наиболее опти­мальное для всей группы и каждого ее члена решение жизненно важной за­дачи.

Процесс принятия решений позволяет правильно понять, каким обра­зом формируется общее мнение в группе. В своей жизнедеятельности, раз­витии и руководстве группа постоянно сталкивается с ситуациями, требую­щими группового обсуждения с целью прояснения позиций ее членов, оценки различных ситуаций, поиска возможных путей выхода из них, выработки единой точки зрения. Совокупность всех только что перечисленных дейст­вий и составляет процесс принятия группового решения.

Процесс принятия групповых решений традиционно рассматривается в психологии с двух разных точек зрения: феноменологической и прагматической.

Первый, феноменологический, аспект — это изучение живого процесса принятия решений в реальных социальных группах: как этот процесс осу­ществляется (что происходит с индивидуальными точками зрения, какова эффективность групповых решений). В рамках этого подхода изучены раз­личные эффекты групповых обсуждений, соотношение индивидуальных и групповых выборов с точки зрения их эффективности.

Второй — прагматический — аспект связан с поиском ответа на практи­чески важный вопрос: как эффективно организовать процесс обсуждения и принятия групповых решений? В рамках этого аспекта разрабатываются различные технологии принятия групповых решений, стратегии целенаправ­ленного управления этими процессами.

Феномен «групповой поляризации» состоит в том, что в процессе дис­куссии, направленной на выработку значимого для группы решения, проис­ходит своеобразная экстремизация групповых мнений: они начинают тяго­теть к определенному выбору, крайним значениям шкалы предпочтений. Количество средних, промежуточных решений существенно сокращается. Данный эффект не связан с самой процедурой группового обсуждения, а пред­ставляет собой собственно групповой феномен, явление, вытекающее из осо­бенностей групповой динамики.

Суть феномена «сдвига к риску» сводится к тому, что групповое реше­ние оказывается более рискованным по сравнению со средними индивиду­альными решениями, принятыми до проведения группового обсуждения.

Феномен «огруппления мышления» часто имеет место в группах, рабо­тающих в кризисных, стрессогенных ситуациях, заставляющих членов груп­пы теснее сплачиваться вокруг групповых целей, отгораживаться от внеш­него мира. Групповое решение — термин, обозначающий (в основном в зарубежной психологической науке) склон­ность отдельных групп принимать экстремальные, не­реалистичные или неразумные решения.

Если группа представляет собой сплоченный коллек­тив, члены которого имеют сходные взгляды на обсуж­даемый предмет, а другие мнения отсутствуют, то веро­ятность экстремальных решений резко возрастает. Чле­ны группы могут игнорировать или искажать информа­цию, которая не согласуется с выбранной линией, а также выражают сильное неодобрение по отношению к несогласным. В конечном итоге складывается впечатле­ние, что решение принимается единогласно.

Групповое мышление может иметь далеко идущие со­циальные и политические последствия: в истории есть много примеров трагических ошибок, совершенных в результате подобных решений.

Способами принятия групповых решений являются:

Групповое интервью — сбор мнений членами группы по конкретному вопросу и оценка на этой основе сложившейся ситуации.

«Мозговой штурм» ~ свободный поиск всеми членами группы новых решений обсуждаемой проблемы (или решений новой проблемы).

Групповая дискуссия — метод группового выступления, позволяющий не только выявить весь спектр мнений членов группы и возможные пути ре­шения, но и найти общее групповое решение проблемы.