Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
Вид
конфликта
Внутриличностный
Межличностный
Межгрупповой
Виды конфликтов и управление ими
Сущность управления конфликтом Способы разрешения
Если это конфликт целей, то главные
усилия менеджеров должны быть
направлены на достижение совместимости личных и организационных целей.
Если это конфликт ролей, то следует
учитывать их тип (конфликт личности и
связанных с ролью ожиданий; конфликт может возникнуть и тогда, когда
существуют различные требования к
ролям, которые человек должен играть
одновременно).
Управление можно рассматривать в двух
аспектах — внутреннем и внешнем.
Внутренний аспект связан с некоторыми
индивидуальными качествами самой
личности и навыками рационального
поведения в конфликте. Внешний аспект
отражает управленческую деятельность
руководителя по отношению к конкретному конфликту.
В процессе управления межличностными конфликтами следует учитывать
на разных этапах (прогнозирование,
предупреждение, регулирование, разрешение) причины, а также взаимные
симпатии и антипатии
Содержание управленческих действий
зависит от этапа управления (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение). Причины конфликтов
достаточно разнообразны и вытекают из
взаимозависимости групп, используемой системы вознаграждений, статусных несоответствий и пр.
Компромисс, уход,
сублимация, идеализация, вытеснение, переориентация, коррекция
и т. д.
Административный
или педагогический, в
том числе с использованием таких стилей,
как уклонение, сглаживание, принуждение,
компромисс и решение
проблемы
Разъяснение требований
к работе, использование
координационных и
интеграционных механизмов, установление
общеорганизационных
комплексных целей и
использование системы
вознаграждений
Таблица 4.2
С практической точки зрения управление конфликтами
затрагивает систему регулирования отношений и ставит задачу
изменения стереотипов поведения работников. Поэтому должна
происходить замена одних форм поведения (деструктивных) другими (более конструктивными).
181
Стресс — это состояние психического напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Управление стрессами требует выявления актуальных для конкретного
человека стрессоров, т. е. неблагоприятных факторов, которые
можно разделить на две группы:
1. Организационные: высокая напряженность труда; неблагоприятные гигиенические факторы; монотонность труда; отсутствие творчества; вынужденная бездеятельность; несогласованность планов; длительное пребывание на работе; неблагоприятные ситуации на работе; конфликты с сотрудниками; волнение в
связи с перемещениями; трудности взаимоотношений с руководством; конфликт ролей, когда к работнику предъявляются противоречивые требования; неопределенность ролей в будущем;
неинтересная работа и т. д.
2. Личностные: нехватка времени; неудовлетворенность правами и обязанностями; неудовлетворенность трудом; ощущение
своей бесполезности; бремя ответственности; тревога о должностном продвижении; неблагоприятная атмосфера в семье;
неприятности с родственниками; неудовлетворенность должностью; раздвоенность между семьей и работой; плохое самочувствие; уход на пенсию; увольнение с работы и т. д.
Управление стрессами — это процесс целенаправленного
воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и
овладения методами их нейтрализации всем персоналом органи-
143
зации
.
Управление стрессами может осуществляться на организационном уровне (действия со стороны руководства, направленные,
прежде всего, на устранение источников стресса и создание условий для реализации индивидуальных программ профилактики и
нейтрализации стрессов) и на индивидуальном уровне (действия
персонала, направленные на овладение техниками профилактики
и снятия стресса).
143
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. / под ред.
А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 537.
182
На уровне отдельного индивида справиться со стрессом и
сохранить психическое здоровье можно, руководствуясь следующими психологическими рекомендациями:
1) научиться планировать свою жизнь и верно определять
приоритетные задачи;
2) правильно соотносить свои возможности и потребности и
ставить перед собой достижимые цели;
3) иногда отвлекаться от жизненных проблем и находить для
себя приятные, интересные занятия;
4) избегать критики других и стараться хвалить людей за те
качества, которые вы в них цените;
5) научиться понимать и прощать других;
6) стараться избегать излишней конкуренции;
7) регулярно заниматься спортом или выполнять физические
упражнения;
8) овладевать методами снятия психического напряжения
(медитация, релаксация, аутогенная тренировка и т. п.).
С точки зрения управления поведением персонала важно в
процессе управления конфликтами и стрессами учитывать состояние работника и причины, которые привели к конфликту или
стрессовому состоянию. Только понимание причин позволяет
эффективно справиться с ситуацией и обеспечить эффективное
выполнение работы.
Управление безопасностью персонала нацелено на снижение травматизма и заболеваемости. Оно предполагает анализ
несчастных случаев, так как только после выявления их истинных причин появляются возможности для поиска путей исключения или снижения травматизма. Анализ травматизма и заболеваемости на производстве проводится, как правило, по актам расследования несчастных случаев, профессиональных заболеваний,
листкам временной нетрудоспособности. В ходе такого анализа
изучаются причины возникновения опасных и вредных производственных факторов.
По сложившейся практике причины травматизма и профессиональных заболеваний принято подразделять на организационные, технические, санитарно-гигиенические и психофизиологические (табл. 4.3).
183
Таблица 4.3
Причины травматизма и профессиональных заболеваний
Причины Характеристика
Организационные Зависят от уровня организации труда на предпри-
ятии — отсутствие или неудовлетворительное проведение обучения и инструктажа, отсутствие проекта
производства работ, несоблюдение режима труда и
отдыха, неправильная организация рабочего места,
отсутствие, неисправность или несоответствие условиям работы средств индивидуальной защиты, неудовлетворительный надзор за производством работ и т. д.
Технические
(конструкторские,
инженерные)
Санитарно-гигиенические
Психофизиологические
Конструктивные недостатки оборудования, инструментов и приспособлений, несовершенство технологических процессов, средств сигнализации и блокировок
и т. д.
Связаны с неблагоприятными условиями труда, повышенными уровнями шума, вибрации, концентрациями
вредных веществ в воздухе рабочей зоны, наличием
вредных излучений, нерациональным освещением
и т. д.
Обусловлены физическими и нервно-психическими
перегрузками, нервно-эмоциональным перенапряжением, несоответствием условий труда анатомо-физиологическим особенностям работающего, неудовлетворительным психологическим климатом в коллективе
и др.
В настоящее время используют два основных метода анализа
несчастных случаев — статистический и монографический (клинический).
Статистический метод базируется на анализе статистического материала, накопленного за несколько лет по предприятию
или в отрасли. Он представляет собой целенаправленный сбор,
накопление и обработку информации о несчастных случаях с
последующим расчетом статистических показателей. Для этого
изучаются несчастные случаи по актам формы Н-1 и другим
отчетам предприятий за определенный период времени. Данный
метод позволяет определить динамику травматизма и его тяжесть
на отдельных участках производства, в цехах, на предприятиях
или в отраслях промышленности и выявить закономерности его
роста или снижения. Разновидностями статистического метода
являются групповой и топографический методы. При групповом
184
методе травмы подбираются по отдельным однородным признакам: времени травмирования; возрасту, квалификации и специальности пострадавших; видам работ; причинам несчастных
случаев и т. д. Это позволяет выявить недостатки оборудования,
организации работ или условий труда. При топографическом
методе все несчастные случаи систематически наносятся условными знаками на план расположения оборудования в цехе или
на участке. Скопление таких знаков на каком-либо оборудовании
или рабочем месте характеризует его повышенную травмоопасность и способствует принятию соответствующих профилактических мер.
Однако статистический метод анализа травматизма не изучает
производственные условия, при которых происходят несчастные
случаи, и поэтому не отвечает на многие вопросы, необходимые
для разработки действенных мер по профилактике травматизма.
Важным дополнением статистического метода является монографический (клинический) метод анализа травматизма.
Монографический (клинический) метод заключается в углубленном анализе объекта обследования в совокупности со всей
производственной обстановкой. Изучению подвергаются технологические и трудовые процессы, оборудование, применяемые
приспособления и инструменты, средства коллективной и индивидуальной защиты. Особое внимание уделяется оценке режимов
труда и отдыха работающих, ритмичности работы предприятия
(цеха). При этом выявляются скрытые опасные факторы, способные привести к несчастному случаю. Этот метод можно использовать и для разработки мероприятий по охране труда для вновь
проектируемых предприятий.
В настоящее время применяются и другие методы анализа
производственного травматизма — экономический, эргономический, психологический, используется также способ моделирования.
Знание абсолютных численных показателей травматизма на
производстве не дает полного представления о его уровне и динамике по сравнению с другими предприятиями, так как количество
работающих на разных предприятиях неодинаково. Поэтому на
практике для сравнительного анализа травматизма на предпри-
185
ятиях пользуются относительными количественными показателями: коэффициентами частоты, тяжести, нетрудоспособности,
смертности и экономическим показателем травматизма.
Коэффициент частоты выражает количество несчастных случаев, приходящихся на 1000 работающих, обычно определяется
за год:
К
где Т — количество учтенных несчастных случаев, приведших к потере трудоспособности;
Р — среднесписочная численность работающих за этот же период времени.
= Т ∙ 1000 / Р,
ч
Коэффициент тяжести определяют по формуле:
К
где Д — число дней нетрудоспособности, вызванных несчастными случаями, по которым закончилась временная нетрудоспособность (закрыты листки
нетрудоспособности).
= Д / Т,
т
Коэффициент тяжести выражает число дней нетрудоспособности, приходящихся на одну травму. В приведенной формуле
не отражается фактическая тяжесть несчастных случаев, так как
при расчете не берутся случаи, нетрудоспособность которых не
закончилась в отчетный период. Этот показатель также не учитывает потерь, связанных с полным выбытием погибших из трудового процесса.
Поэтому при анализе травматизма подсчитывается коэффициент нетрудоспособности, который показывает, сколько дней
нетрудоспособности по травматизму приходится на тысячу работающих:
К
= Кт ∙ Кч = Д ∙ 1000 / Р.
нт
Экономический показатель травматизма показывает материальный ущерб, принесенный предприятию одним несчастным
случаем:
К
где М — величина суммарного материального ущерба предприятию вследствие травматизма в рублях.
= М / Т,
э
Материальные последствия по каждой из основных причин
производственного травматизма вычисляются по формуле:
М = Мт ∙ Ут,
186
где Мт — общая сумма материального ущерба от производственного травматизма;
Ут — доля числа дней нетрудоспособности по каждой причине производственного травматизма от общего их количества:
У
где Дт — число дней нетрудоспособности по каждой основной причине производственного травматизма (основная причина производственного травматизма
определяется по данным акта формы Н-1);
Дтп — то же в целом по предприятию или производственному объединению (определяется по данным формы 7-ТВН статистической отчетности).
= Дт / Дтп,
т
В целом безопасность персонала является составной частью
экономической безопасности предприятия и представляет собой
систему предотвращения негативных воздействий на экономику
предприятия за счет прогнозирования, выявления и устранения
рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным
потенциалом и трудовыми отношениями в целом.
Формирование этики деловых отношений для современных организаций является важной задачей, в то же время сама
по себе этика деловых отношений — это моральная категория,
которая охватывает различные формы деятельности фирмы и
не может быть представлена только с помощью определенного
перечня правил поведения и общения.
Этика в широком смысле представляет собой систему универсальных и специфических нравственных требований и норм
поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Законченную форму этика приобретает в виде делового этикета, который в целом можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в определенной бизнес-среде.
Этический кодекс по своему содержанию — это некоторый
свод правил и норм поведения, которые должны разделять все
участники деловых отношений. В настоящее время наибольшее
распространение получили два вида этических кодексов — профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп. Профессиональный кодекс
устанавливает правила и нормы для людей в рамках конкретной
профессии. А наличие у компании кодекса корпоративной этики
становится на сегодняшний день общемировым стандартом ведения бизнеса. Управленческая функция любого кодекса состоит
187
в регламентации поведения в сложных этических ситуациях.
При этом кодекс корпоративной этики наряду с управленческой
функцией может выполнять также и репутационную, и функцию
развития корпоративной культуры. В целом повышение эффективности деятельности персонала при использовании этического
кодекса осуществляется путем:
• регламентации приоритетов во взаимодействии со значи-
мыми внешними группами;
• определения порядка принятия решений в сложных этиче-
ских ситуациях;
• указания на неприемлемые формы поведения персонала.
Формирование определенной этики деловых отношений происходит в рамках четких принципов. Принципы этики деловых
отношений представляют собой обобщенное выражение нрав-
ственных требований, выработанных в моральном сознании
общества, которые указывают на необходимое поведение участников деловых отношений. В отношении персонала важно строить работу с ним, опираясь на следующие принципы:
• обеспечение персонала работой и заработной платой, кото-
рые способствуют повышению его уровня жизни;
• создание условий труда, которые не наносят ущерба здоро-
вью и человеческому достоинству;
• честность во взаимодействии с персоналом и открытый
доступ к информации, который ограничивается лишь правовыми
рамками и условиями конкуренции;
• налажена система обратной связи;
• открытый диалог и переговоры с персоналом в случае возникновения конфликтных ситуаций;
• обеспечение персоналу равных прав и возможностей независимо от пола, возраста и других дискриминационных признаков;
• обеспечение охраны труда на рабочем месте во избежание
несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• поощрение персонала и помощь ему в развитии необходимых профессиональных навыков и умений;
• внимательное отношение к проблемам занятости, а также
сотрудничество с правительственными органами, трудовыми
188
объединениями и другими службами по вопросам размещения
рабочей силы.
Таким образом, можно сказать, что каждый современный и
успешный руководитель понимает, что этика деловых отношений — это не только вежливость, но и эффективный инструмент
управления, развития и поддержания организации. Этика деловых отношений выступает как инструмент принятия решений,
коррекции бизнес-процессов, мощным рычагом в управлении
персоналом, стратегией построения отношений с партнерами,
клиентами и т. п. Она позволяет обеспечить конкурентную позицию организации и эффективно адаптироваться в деловом мире.
§ 4.2. Управление изменениями: теоретические
аспекты и практика управления персоналом
Деятельность современных организаций протекает в условиях перманентных изменений, происходящих во внешней среде,
что оказывает влияние на внутреннюю среду, формируя потребность в изменении самой организации. Эти изменения касаются
и целей организации, и технологии ее работы, изменяется структура управления, организационная культура, а следовательно,
меняются и подходы к управлению персоналом. Управление
изменениями становится ключевым фактором успешного развития организации, а также позволяет внедрять систему менеджмента качества, необходимую для обеспечения конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг. Изменениями в организации можно и нужно управлять. Анализ внешних тенденций,
образцов для подражания и современных требований позволяет
менеджерам планировать изменения, которые направлены на
повышение гибкости и адаптивности организации, прежде всего,
к требованиям внешней среды, что в свою очередь позволяет ей
использовать открывающиеся возможности.
Управление изменениями как процесс предполагает, что
изменения в организации необходимо планировать. Для этого
необходимо принимать во внимание модель запланированных
изменений, предложенную американским социологом К. Левиным. Данная модель является прототипом всех современных
189
моделей изменений, в ней выделены три этапа процесса изменений (рис. 4.1).
Размораживание
Исследоватьстатус-кво,
увеличить движущие
силы,
уменьшить силы
сопротивления
Рис. 4.1. Модель запланированных изменений К. Левина
Принять меры,
ввести изменения,
привлечь людей
Движение
Сделать изменения
постоянными,
установить новый порядок,
вознаградить за
желаемый результат
Замораживание
1-й этап — размораживание. В этот период деятельность
менеджера направлена на то, чтобы убедить людей в необходимости изменений. Важно позволить работникам почувствовать
гордость за сложившуюся практику ведения дел и признать их
прошлые достижения. Им должна быть обеспечена поддержка и
безопас ность, для того чтобы они решились принять участие в
проведении изменений. Само по себе «размораживание» может
быть внезапным, незапланированным. Оно может осуществляться
и на индивидуальном, и на групповом уровне. Причинами «размораживания» являются сравнение своей деятельности с деятельностью коллег в других организациях, конфликт интересов,
внешние воздействия и т. д. Кроме того, инициатором изменений
может стать и сам менеджер, понимающий их значимость в определенной ситуации, в этом случае он не может ждать, когда его
подчиненные придут к осознанию их необходимости. Он должен
найти способы вмешательства с целью улучшить ситуацию, определив возможные источники сопротивления предполагаемым
изменениям и, найдя способ, преодолеть данное сопротивление.
2-й этап — движение. На данном этапе происходит фактическая реализация изменений, для которой важно эффективное
управление. Чтобы успешно реализовать изменения, недостаточно
иметь хорошую идею и заинтересовать ею участников процесса,
также должна быть хорошо продумана стратегия изменений, учитывающая особенности сложившейся ситуации. Требуется отсле-
190
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]