Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
1. Текущие затраты:
• основная и дополнительная зарплата сотрудников службы
управления персоналом;
• отчисления на соцстрах;
• расходы на командировки;
• канцелярские и типографские, почтово-телеграфные и теле-
фонные расходы;
• расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений
и инвентаря;
• расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ, оргтехники;
• расходы на подготовку, повышение квалификации персо-
нала системы управления персоналом;
• прочие расходы.
2. Единовременные затраты:
• затраты на НИОКР;
• капитальные вложения в управление, связанные с внедре-
нием мероприятий;
• сопутствующие капитальные вложения в производство,
вызванные осуществлением мероприятий;
• сопутствующие капитальные вложения при использовании
продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Оценка эффективности любого проекта реализуется в три
этапа. На первом этапе проводится экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные
проекты.
На втором этапе рассчитываются показатели эффективности
проекта в целом. Цель этого этапа — интегральная экономическая
оценка проектных решений и создание необходимых условий для
поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только
их коммерческая эффективность. Для общественно значимых
проектов оценивается в первую очередь их социально-экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие
проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать
на государственную поддержку. Если же их социально-экономическая эффективность оказывается достаточной, оценивается их
коммерческая эффективность.
161
Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы
финансирования. На этом этапе уточняется состав участников,
определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная отраслевая эффективность, эффективность участия отдельных предприятий и
акционеров, бюджетная эффективность и пр.).
Для проекта начальная (предынвестиционная) фаза имеет
принципиальное значение. Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т. д.), можно
приступить к детальной проработке проекта методами проектного анализа, цель которого — определить результаты или ценность проекта для организации. Для этого разработана специальная методика
120
, позволяющая определить коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую эффективность проекта.
Наряду с этим проводится детальная проверка технической осуществимости, экологической допустимости, организационной
осуществимости и социальной приемлемости проекта.
Выводы:
1. Вся работа с персоналом направлена на оценку имеющихся
в распоряжении организации человеческих ресурсов, определение потребностей в них на перспективу и разработку программы
по их развитию. Следовательно, процесс планирования работы
с персоналом предполагает: организацию маркетинга персонала,
определение потребности в персонале и источников ее покрытия;
планирование и анализ показателей по труду; расчет расходов на
персонал; организацию, нормирование, регламентацию труда и
учет численности персонала.
2. Организация маркетинга персонала обеспечивает стратегический подход к обеспечению фирмы человеческими ресурсами. Оценку потребности организации в персонале можно разделить на качественную и количественную. Источники покрытия
потребности в персонале делят на внешние и внутренние. Анализ
показателей по труду включает: анализ средств, направляемых на
120
Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция): офиц. изд-е / колл. авт. под рук. В. В. Коссова,
Н. В. Лившица, А. Г. Шахназарова. — М.: Экономика, 2000. — 421 с.
162
оплату труда (фонда заработной платы); анализ производительности труда; анализ численности и состава работников. Организация, нормирование и регламентация труда персонала характеризуют процесс планирования использования персонала. Учет
численности персонала позволяет планировать наличие человеческих ресурсов и их движение.
3. Технологии управления персоналом представляют собой
совокупность приемов, способов и методов воздействия на персонал в процессе его найма, использования, развития и высвобождения с целью получения наилучших конечных результатов
трудовой деятельности. Каждая конкретная технология управления персоналом формируется исходя из сложившихся условий, и
обязательно регламентируется специально разработанными нормативно-методическими документами.
4. Современные HR-технологии очень быстро развиваются
за счет внедрения и обновления информационных систем.
5. В настоящее время сложилась объективная необходимость
оценивать эффективность деятельности по управлению персоналом комплексно с учетом экономических и социальных аспектов,
получаемых в ходе ее реализации.
Контрольные вопросы
1. Сформулируйте проблемы планирования работы с персоналом.
2. С какими проблемами сталкиваются организации в процессе найма, отбора и приема на работу персонала?
3. Охарактеризуйте проблемы проведения деловой оценки
персонала.
4. Каков характер проблем социализации, профориентации и
трудовой адаптации персонала?
5. Опишите проблемы организации системы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров.
6. Какие проблемы проявляются в процессе управления деловой карьерой?
7. Каковы проблемы служебно-профессионального продвижения кадров организации?
163
8. С какими проблемами сталкиваются организации в процессе увольнения работников?
9. Каковы проблемы оценки результативности деятельности
персонала и подразделений службы управления персоналом?
10. В чем состоят проблемы оценки экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и
технологии управления персоналом?
Рекомендуемая литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. —
10-е изд. — СПб. : Питер, 2012. — 848 с.
2. Герасимов, Б. Н. Оценка деятельности менеджера по
персоналу [Электронный ресурс]. — URL: http://znanium.com/
catalog.php?bookinfo=526866
3. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 447 с.
4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие /
А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 299 с.
5. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента : учеб. пособие /
И. К. Макарова. — М. : Дело, 2013. — 424 с.
6. Савельева, Е. А. Регламентация и нормирование труда :
учеб. пособие / Е. А. Савельева. — М. : МАРТИТ, 2012. — 69 с.
7. Управление персоналом организации : учеб. / С. И. Сотникова и др. ; под науч. ред. С. И. Сотниковой. — Новосибирск :
НГУЭУ, 2015. — 252 с.
8. Управление персоналом организации : учеб. / А. Я. Кибанов и др. ; под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. —
М. : ИНФРА-М, 2013. — 693 с.
9. Экономика и управление персоналом : энцикл. слов. / под
ред. проф. С. И. Сотниковой. — Новосибирск : НГУЭУ, 2012. —
468 с.
164
Глава 4. Проблемы управления
поведением персонала
§ 4.1. Управление поведением персонала
Управление поведением персонала — это управленческая
деятельность, связанная с оказанием целенаправленного воздействия на персонал организации с целью формирования желаемого
для нее поведения работников. Проблемы управления поведением
персонала обусловлены необходимостью обеспечивать эффективное взаимодействие людей в рамках конкретной организации
для достижения целей совместной деятельности. При этом нужно
исходить из того, что поведение конкретного человека — это
всегда совокупность осознанных, социально значимых действий,
обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Для организации основная задача — сформировать
эффективное поведение сотрудников, которое проявляется в том,
что они добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во
благо интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявлять активность и находить
возможности для сотрудничества. Эффективным считается такое
поведение персонала, которое обеспечивает достижение целей
организации в долгосрочной перспективе.
Решение данной задачи может осуществляться в рамках двух
взаимно не исключающих друг друга подходов:
1. Подбор людей с определенными качествами, которые могут
гарантировать желаемое для организации поведение. Важно
осознавать, что этот подход объективно имеет ограниченное
применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей
с необходимыми характеристиками; во-вторых, нет абсолютной
гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом,
как этого ожидает от них организация; в-третьих, требования к
поведению членов организации со стороны организационного
окружения могут изменяться со временем, входя в противоречие
с теми критериями, по которым люди когда-то отбирались в организацию.
165
2. Воздействие организации на человека для модификации
его поведения в нужном для нее направлении. Данный подход
основан на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания
своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.
В то же время нужно отдавать себе отчет в том, что во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм,
выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали. Поэтому поведение большинства людей с трудом можно вписать в
стандартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между
стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также
между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека,
как он определяет себя и окружающих, каким образом реагирует
на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависят его
предпочтения, что для него приемлемо, а что нет.
На поведение человека большое влияние оказывают цели,
которые он преследует, условия, в которых разворачиваются
действия, его реальные возможности, динамика происходящих
процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при этом
поведение каждого конкретного человека обладает некоторой
стабильностью и предсказуемостью, присущими только ему особенностями. Кроме того, поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием
условий формирования индивидуальной деятельности — особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной
деятельности, своеобразием организации и страны, в которых
он работает. Соответственно, возможности с успехом включить
человека в организационное окружение, научить поведению в
равной мере зависят как от характеристик этого окружения, так
и от характеристик личности. В свою очередь, черты личности
складываются под влиянием природных свойств (физиологиче-
166
ское состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных
факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т. п.).
Все эти особенности необходимо учитывать в процессе управления поведением персонала организации.
Таким образом, все проблемы управления поведением персо-
нала можно разделить на несколько групп: связанные с управлением социальным развитием, обусловленные мотивацией и стимулированием деятельности персонала, касающиеся управления
инновациями в кадровой работе, возникающие в ходе управления
конфликтами и стрессами, связанные с обеспечением безопасности персонала, касающиеся формирования этики деловых отношений.
Управление социальным развитием ориентировано на
людей, т. е. на создание для работников предприятия надлежащих
условий труда и быта, на их постоянное улучшение. В качестве
основных целей данного процесса можно назвать:
• совершенствование социальной, демографической и про-
фессионально-квалификационной структуры персонала;
• регулирование численности работников;
• повышение образовательного и культурно-технического
уровня персонала;
• улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы,
охраны труда и безопасности работников;
• обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;
• стимулирование персонала средствами как материального
вознаграждения, так и поощрения эффективности труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности;
• создание и поддержание в коллективе здоровой социальнопсихологической атмосферы, оптимальных межличностных и
межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной
работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
• рост жизненного уровня работников и их семей;
167
• удовлетворение потребности в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.
Таким образом, можно сказать, что управление социальным
развитием организации — это совокупность способов, приемов и
процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе
научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных
социальных нормативов.
Важно учитывать и тот факт, что управление социальным
развитием требует учета конкретной ситуации. На деле это
означает выбор управленческих решений, исходя из специфики
определенных условий, стечения тех или иных обстоятельств
на текущий момент и обозримую перспективу, анализ разных
факторов, влияющих на социальную среду организации. Под
социальной средой организации понимается совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников,
таких как потенциал организации, социальная инфраструктура,
условия и охрана труда, материальное вознаграждение, социальная защита работников; социально-психологический климат
коллектива, внерабочее время и использование досуга (приложение Г).
В целом социальная служба организации, осуществляющая
управление социальным развитием на предприятии, должна обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, действовать в соответствии как с законами
страны, так и более общими нормативными документами, например в соответствии с Всемирной декларацией прав человека.
Управление мотивацией и стимулированием деятельности персонала можно представить как сложный механизм, при-
водящий в действие человеческую активность, последовательно
развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и
целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.
Таким образом, управление поведением персонала может
дать необходимые результаты лишь в том случае, если опирается на знание мотивов и закономерностей поведения в процессе
168
трудовой деятельности всех сотрудников организации и каждого
работника в отдельности, при этом часть исследователей придерживается мнения, что людей следует мотивировать трудиться
(теория Х. Ф. Тейлора), и здесь речь идет не о манипуляции, а
собственно о том, чтобы в большей степени достигать тех или
иных целей. Однако сомнительна та концепция, в основе которой находится утверждение, что подчиняющийся вашим стремлениям сотрудник побуждается к определенным действиям без
ориентации на ожидания или последствия для собственного
поведения. С одной стороны, необходимо различать будущую
мотивацию, которая идет «изнутри» и мало доступна для внешнего влияния, но, тем не менее, через ясность, четкость и конкретность поставленных целей, она может повыситься. С другой
стороны, существует мотиватор (обычно называемый стимулом),
который находится «снаружи» и способствует тому, чтобы и
в будущем люди достигали целей, так как он создает для этого
плодотворную среду. Однако несмотря на то, что теоретические
знания помогают разобраться в причинах тех или иных человеческих поступков, этого недостаточно для эффективного применения мотивационных программ, нужен более тонкий подход
к изучению поведения работника, так как от современного персонала требуется гораздо больше, чем предсказуемая реакция и
заученный ответ.
Отечественные исследователи указывают на необходимость
четко разделять индивидуальные, субъективные и личностные
проявления человека в деятельности. В соответствии с данным делением индивидуальные проявления «характеризуются
направленностью действий человека на удовлетворение своих
потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве
предметов своей потребности». Субъективные проявления — это
действия согласно установленной норме, которая «способствует
готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту».
В основе личностных проявлений «лежат социальные ценности или ценности деятельности», т. е. при возникновении проблем осуществляется анализ их причин и поиск путей выхода,
что позволяет непрерывно совершенствовать деятельность «за
счет коррекции нормативной базы, но не на основе потребно-
169
стей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей
деятельности»
121
.
Традиционное направление исследования мотивации в социальной психологии рассматривает ее как решающий фактор
эффективности, при этом в 80-х годах XX века в этих исследованиях появилось понятие вовлеченности, которое не исчерпывает проблемы отношений между индивидуумом и его должностью, так как они могут быть связаны не только с целями и
ценностями организации, но и с такими факторами, как ценность самой работы, взаимоотношения в процессе труда, квалификация и продукт труда. В работах российских ученых начала
XX в. большое внимание уделяется понятию «организационная
приверженность»
122
, к составляющим которой относятся лояль-
ность организации, принятие ее целей и вовлеченность в рабо-
123
ту.
Согласно концепции партисипативного управления, человек
заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной
деятельности, получая от этого удовлетворение. Вместе с тем
необходимо измерять уровень прилагаемых усилий в ходе выполнения порученных заданий, который зависит от того, насколько
справедливо будут распределены полномочия, организована
система оплаты труда и, что не менее важно, оправдаются ли
ожидания работников. А так как мотивация не является исключительно свойством человека в узком смысле, то скорее речь идет о
результате процесса мотивации, который будет определяться влиянием различных факторов:
• общая и специальная мотивация — общее стремление человека и конкретная ситуация, которые оказывают влияние на силу
мотивации;
• стимулы к действию — сумма последствий, как позитивных, так и негативных, ожидаемых от достижения целей;
121
Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхоглазенко В. Н. Пирамида Маслоу
плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за
рубежом. — 1998. — № 5. — С. 14.
122
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии //
Управление персоналом. — № 6. — 2001. — С. 45.
123
Магура М. И. Формирование приверженности работников своей компании // Управление персоналом. — 2005. — № 5. — С. 71–74.
170
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]