Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие

этом цели в документе с точки зрения их достижения могут быть разделены на необходимые, желательные и возможные.

5) сравнить варианты и выбрать тот, который имеет наиболь­ший результат.

В организациях при принятии решений часто соверша­ются ошибки, особенно тогда, когда решения необходимо при­нимать в условиях крайней неопределенности, так как менед­жеры не в состоянии определить или спрогнозировать, какая альтернатива позволит решить проблему. В таких ситуациях приходится действовать методом проб и ошибок, но это несет в себе определенный риск. Нужно исходить из того, что если альтернатива оказалась неудачной, то нужно извлечь из этого урок и попытаться сформировать новую альтернативу, которая больше подойдет для этой ситуации. При этом каждая неудач­ная попытка позволяет получить новые знания и полезную информацию для дальнейшей деятельности. Таким образом, для менеджера важно постоянно двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. А хаотич­ное движение оказывается более предпочтительным, чем упо­рядоченное бездействие. Это означает, что менеджеры должны создавать атмосферу экспериментирования, с тем чтобы спо­собствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея себя не оправдала, то надо проверить другую, ведь неудача часто закладывает основу для будущего успеха. Иссле­дования показывают, что многие организации продолжают тра­тить время и деньги на реализацию решений, несмотря на то, что налицо доказательства их неработоспособности. Это про­исходит по двум причинам:

В условиях, когда реализуется концепция партисипативного управления (участие работников предприятия в управлении), с одной стороны, обеспечивается творческая активность работни­ков, с другой — могут возникнуть проблемы согласования в про­цессе принятия решений, обусловленные большим количеством участников процесса.

Решение — это выбор альтернативы и одновременно посыл к осуществлению конкретных действий

1. Деятельность работника имеет многообразные физиологи­ческие, биологические, человеческие, социальные и психологи­ческие измерения, что требует для принятия решений стыковки экономических, социотехнических, психологических и правовых основ системы кадрового управления.

5. При принятии кадровых решений должно учитываться множество критериев, таких как результат, эффективность, оценки, ограничения (внешние — законодательная и норма­тивная база по регулированию трудовых отношений, состояние рынка труда, налоговая политика, уровень инфляции, миграци­онная политика и др.; внутренние — миссия, стратегия развития организации, финансовое положение, технология и характер про­изводства, оргструктура, оргкультура; личностные — демографи­ческие особенности персонала, профессионально-квалификаци­онный уровень, мотивация и др.).

6. Принимаемые кадровые решения разнообразны по непо­средственному руководству, составу персонала, его использова­нию и вознаграждению и т. п.

7. Распространены многоступенчатые технологии принятия кадровых решений. Например, для повышения качества отбора практикуют отборочную беседу, анализ заявлений и результатов медицинских проверок, тестирование, пробные работы и пр.

9. Современные условия развития системы управления пер­соналом не вписываются в рамки традиционной организацион­ной структуры предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными подразделениями

• мнение о том, что руководитель владеет всей информацией, необходимой для принятия эффективных решений по управле­нию персоналом

Следует отметить, что на практике все может оказаться намного сложнее, так как кроме вышеперечисленных руководи­телей и исполнителей, отвечающих за реализацию принимаемых УКР, к процессу их разработки, принятию и реализации могут быть причастны владелец проблемы (собственник или подчи­ненный), эксперты (внутренние или внешние), активная группа (заинтересованный круг лиц).

Управленческие кадровые решения многообразны по при­роде их появления, форме представления и условиям, в которых они принимаются. Их можно разделить на следующие виды:

15) внутренние и внешние по отношению к объекту воздей­ствия и т. д.

По мнению известного американского исследователя в обла­сти менеджмента Г. Минцберга, принятие решений — это наибо­лее ответственная функция менеджера (в том числе и менеджера по персоналу), которая реализуется наряду с другими функциями, такими как межличностное взаимодействие (глава, лидер, связу­ющее звено) и обработка информации (получатель, распростра­нитель, представитель). Функции принятия решений отвечают четыре роли, базирующиеся на различных классах решения: ини­циатор (новатор), регулятор (устранитель проблем), распредели­тель ресурсов, ведущий переговоры

Как инициатор менеджер по персоналу принимает решения, касающиеся кадровых изменений, происходящих как в орга­низации, так и во внешней среде. При этом он сам становится источником этих изменений и принимает активное участие в их внедрении. Данная деятельность отличается от роли лица, устра­няющего проблемы. В этом случае менеджер по персоналу при­нимает решения, которые продиктованы неконтролируемыми событиями и непредсказуемы в конкретной ситуации. Способ­ность быстро реагировать на такие события так же, как и пла­нирование деятельности по управлению персоналом в условиях неопределенности, — признак высшего мастерства менеджера по персоналу. Функция менеджера по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности, в том числе и для управления персоналом. Это означает, что менеджер по персоналу (линейный руководитель) должен принимать реше­ния относительно распределения финансовых, человеческих, материальных, временных и т. д. ресурсов. Таким образом, он планирует виды работ, время, необходимое для их выполнения, и занимается распределением заданий между исполнителями. Роль ведущего переговоры также связана с процессом принятия кадро­вых решений, так как менеджеру по персоналу приходится вести переговоры с представителями других подразделений внутри организации и других организаций, и в процессе переговоров он должен принимать кадровые решения, связанные с ответственно­стью за человеческие ресурсы организации.