Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
• временная перспектива — определение современных собы-
тий и будущих целей;
• самостоятельность — оценка собственных возможностей
воздействия на ситуацию в соответствии с постановкой цели;
• эмоции — чувства, которые важны для постановки цели;
• собственные способности, желания и возможности — различия между собственной волей (желание), способностями, необходимыми для достижения цели, и условиями (возможностями),
проявляющимися в ситуации (контексте);
• актуальные потребности — физическое и психическое
самочувствие, которое может сильно повлиять на ситуативную
мотивацию
124
.
Все вместе данные факторы выступают в качестве катализаторов в процессе человеческой деятельности. Поэтому на первый
план в современном обществе выходит соблюдение принципа
«гуманности», что в эпоху бизнеса достаточно актуально, а следующим шагом становится формирование настроя на изменения, что
также является важным, так как скорость изменений все больше
нарастает и требует от персонала мотивации к изменениям
125
.
Многие исследования по вопросам мотивации и стимулирования были сосредоточены на создании систем внешнего стимулирования, причем достаточно разнообразного: от участия в
прибыли компании до материальной помощи семье работника.
Однако мотивацию необходимо рассматривать комплексно, включая психологический, культурный, социальный, экономический и
управленческий аспект, при этом ситуативная мотивация может
сильно различаться и зависеть от значимости стимула по отношению к действию. Именно здесь и возникают отличия, так как
в одной и той же ситуации одни люди будут реагировать на предлагаемые стимулы, а другие нет. Поэтому «эффективные мотивационные программы всегда характеризуются насыщенностью
информационного обмена между сотрудниками: обосновываются
рациональность той или иной программы, ее связи с факторами,
124
Motivation instrumente zur Fǘhrung und Verfǘhrung / R. Niermeyer. —
Freiburg – Berlin – Mǘnchen, 2001. — S. 29 (перевод мой. — Ю. М.).
125
Hauer A., Schuller G., Strasmann J. Kompetentes Human Resourses
Management. — Wiеsbaden, 2002 (перевод мой. — Ю. М.).
171
влияющими на успех организации»
126
. Нужно также иметь в виду
закон «оптимума мотивации», согласно которому существует предел, до которого человека необходимо мотивировать. Этот закон
предложили еще в 1908 г. Роберт Йеркс и Джон Додсон, описав
колоколообразный график, связывающий мотивацию и качество
деятельности. Так, при низком уровне мотивации качество деятельности низкое, а при повышении мотивации качество увеличивается, достигая оптимального уровня. Однако если мотивация
в дальнейшем не снижается, то возникает перегрузка и качество
снижается, поэтому для выполнения более сложной работы необходим меньший уровень мотивации по сравнению с оптимумом.
Повышение мотивации работников в целом обеспечивается
за счет разработки и внедрения программ мотивации персонала,
которые в настоящее время достаточно разнообразны (акции
«работник месяца», годовые премии, вознаграждение за высокую
работоспособность, обеспечение карьерного роста, поощрение
за ответственность и т. д.), а в американской бизнес-среде существует глубокое убеждение в их эффективности и значимости,
потому что «сотрудники должны иметь четкое представление о
том, за какие действия последует вознаграждение»
127
. В целом
эффективные мотивационные программы работают потому, что
они «способствуют заключению взаимовыгодного соглашения
между сотрудником и организацией, при этом деньги и время
не тратятся впустую, поскольку между поведением персонала и
успехом организации устанавливается определенная связь»
128
Цель мотивационных мероприятий определяется как «воздействие на сотрудников для выявления и выработки у них побудительных причин достижения наилучших результатов в работе»
129
Следовательно, основу мотивационных программ должно составлять определение факторов, влияющих на успехи организации, и
разъяснение работникам, каким образом их поведение может на
.
.
126
Законы мотивации. Терри Саттерфильд // Справочник по управлению
персоналом. — 2004. — № 11. — С. 119.
127
Бахарев А. Р. Цель определяет средства // Справочник по управлению
персоналом. — 2005. — № 3. — С. 27.
128
Законы мотивации…
129
Иванова С. В. Дополнительные источники мотивации // Справочник по
управлению персоналом. — 2004. — № 12. — С. 17.
172
них повлиять. Мотивация зависит от того, насколько четко работники представляют цели организации, насколько они согласуются
с их личными целями и намерениями. С помощью мотивационных программ «совершенствуются методы и формы стимулирования работников, выполняются мероприятия, направленные на
устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих
факторов»
130
. Любая мотивационная программа основана на допущении, что одновременно решается задача качественного исполнения работы и обеспечения удовлетворенности со трудника.
В настоящее время эффективным инструментом воздействия
на работников российских предприятий, по мнению большинства специалистов, является денежное вознаграждение, однако
этот мотив доминирует для одних из-за низкого уровня жизни,
для других как «вторичный усилитель», позволяющий опосредованно обеспечить удовлетворение желаемых потребностей.
В целом на трудовую мотивацию в России существенное влияние
оказали такие институциональные преобразования, как развитие
рынка труда и появление безработицы, реформа отношений собственности, негативное воздействие государства
131
. Кроме того,
одним из аспектов современной ситуации является преобладание
вынужденной мотивации российских работников, т. е. ценность
труда уже не является общепринятой, а скорее речь идет о необходимости работать. При этом социологические исследования и
анализ данных консалтингового опыта последних лет позволяют
сделать вывод о том, что заработная плата сама по себе не влияет
на чувство гордости по отношению к предприятию и не является
основным мотивом для смены работы. В большей степени на
перечисленные обстоятельства оказывают влияние дополнительные льготы (возможность пользоваться средствами предприятия,
пользоваться или по льготной цене приобретать продукцию предприятия), предоставляемые предприятием
132
.
130
Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение: учеб. пособие. —
М.: Финансы и статистика, 1999. — С. 48.
131
См.: Озерникова Т. Г. Развитие системы стимулов к труду. — Иркутск:
Изд-во БГУЭП, 2002. — 203 с.
132
Захаров Н. Л. Загадка русской души, или Особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. — 2005. — № 1–2. —
С. 66–68.
173
На этом фоне все больше внимания стараются уделять психологическим методам мотивации (основу этих методов составляет утверждение, что модифицирующим фактором являются
не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы,
такие как самоуважение, признание со стороны окружающих,
членов коллектива, моральное удовлетворение от работы и гордость за успехи организации), при этом преодоление кризиса
труда основано на мотивации как «долговременном воздействии
на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, формировании мотивационного ядра, адекватного этим критериям,
и тем самым развитии трудового потенциала»
133
. Вместе с тем
некоторые ученые отмечают, что на мотивацию трудовой деятельности влияет трудовая карьера работника, ее этапы, которые
выделяются в зависимости от его возраста, уровня социальной
зрелости и стажа работы. «Каждый этап характеризуется своими
целями и особенностями трудовой деятельности, отличается …
трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой
карьеры, мотивами трудовой деятельности»
134
.
Однако мотивация до сих пор не рассматривается российскими руководителями в качестве важнейшего фактора преодоления кризисной ситуации в трудовой сфере и инструмента долговременного управленческого воздействия. Ряд исследователей
указывает на множество типичных проблем (высокая текучесть
кадров, низкий уровень исполнительской дисциплины, слабая
связь труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к
труду, высокая конфликтность, отсутствие условий для самореализации сотрудников, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, неудовлетворенность работой сотрудников, безынициативность сотрудников, нежелание сотрудников
повышать свою квалификацию, несоответствие между реальным
поведением исполнителя и ожиданиями его руководителя и т. д.),
133
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. / под ред.
А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 484.
134
Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное
поведение. — М., 2004. — С. 111.
174
которые появляются в организациях в связи с низкой мотивацией
сотрудников.
В то же время большинство ученых придают особое значение
трудовой мотивации работников, а исследования в области поведения показывают, что руководству необходимо грамотно относиться к использованию их трудового потенциала. Согласно разработанной специалистами из Гарвардской школы бизнеса модели
135
4С
— современной модели управления человеческими ресурсами — мотивация работников относится к ситуационным факторам, которые должны приниматься во внимание, когда разрабатывается стратегия в области персонала. При этом мотивационная
политика предприятия должна учитывать уровень зрелости организации: становление, функционирование, развитие и кризис. По
мнению ряда авторов, для стадии становления характерен «повышенный мотивационный фон», связанный с организацией нового
дела, функционирование характеризуется наличием четких норм,
поэтому «от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам», на этапе развития «работники начинают ощущать дефицит раскрытия собственного потенциала» в сложившихся условиях, постепенно ситуация
в организации переходит в кризис, когда появляются объективные
предпосылки для изменения деятельности, которые чаще всего
игнорируются управленцами
136
. Это требует учета ожиданий относительно результата деятельности и поддержки, которая будет оказана работникам со стороны организации, а также формирования
эффективных мотивационных программ.
В целом следует отметить, что мотивирование персонала в
западных странах выступает как ключевая управленческая компетентность, так как «умелое сочетание методов материального
и нематериального стимулирования позволяет в рамках того же
135
Эффективность управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: Commitment — корпоративная преданность,
Competence — компетентность, Congruency — командная согласованность,
Cost-effectiveness — корпоративная эффективность с точки зрения затрат.
136
Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхоглазенко В. Н. Пирамида Маслоу
плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за
рубежом. — 1998. — № 5. — С. 16.
175
фонда заработной платы увеличить производительность труда в
компании до 20 % и сократить до минимума не запланированную
руководством текучесть персонала»
137
.
Управление нововведениями (инновациями) в кадровой
работе — это целенаправленная деятельность руководителей
организации и специалистов подразделений по обеспечению
эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы
на основе нововведений в соответствии с перспективными и
текущими целями развития организации
138
. Процесс управления
кадровыми нововведениями предполагает использование методов инновационного менеджмента в кадровой работе, которые
представляют собой совокупность приемов, используемых по
всему циклу «образование — трудовой процесс — высвобождение (в том числе увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами.
Осуществляя процесс управления кадровыми нововведениями, необходимо избегать ситуации формирования псевдоновов-
ведений, под которыми понимается порожденное субъективизмом нововведение в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающее реального роста их уровня и эффективности и проводимое
с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы, скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы, либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров.
Цель управления кадровыми нововведениями — активизация
инновационной деятельности, которая предопределяет принципиальные сдвиги в формах и методах управления персоналом на
макро- и на микроуровне, приводящие к повышению эффективности деятельности. Задачи управления кадровыми нововведениями
зависят от уровня факторов, влияющих на происходящие изменения.
На макроэкономическом уровне наблюдается изменение
структуры занятости населения по секторам экономики, переход от экономики, ориентированной в основном на производство
137
Луцкина В. Управление рабочей мотивацией // Менеджмент сегодня. —
2002. — № 5. — С. 11.
138
Управление персоналом организации: учеб. / под ред. проф. А. Я. Киба-
нова. — 3-е изд., доп и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 456.
176
товаров, к экономике, создающей услуги. Постоянное социальноэкономическое, научно-техническое и технологическое развитие
обуславливает изменения в содержании труда, переход работников на качественно новые образовательные и квалификационные
уровни, появление разнообразных специальностей и профессий.
На микроэкономическом уровне происходящие изменения
требуют своевременного выявления инновационных проблемных
ситуаций в увязке с проблемами управления персоналом. Здесь
отмечаются противоречия между техническим уровнем нового
производства и существующим уровнем квалификации персонала, между возможностями учебных заведений по подготовке,
переподготовке и повышению квалификации и требуемой квалификацией персонала, между качественно новыми задачами развития персонала и недостаточным уровнем подготовки службы
управления персоналом к этой работе, между уровнями квалификации и мотивации работников, между элитными кадрами и
основной массой персонала предприятия, между существующей
организационной структурой и реализуемой стратегией и др.
139
Особенностью кадровых нововведений является то, что процесс внедрения осложняется психологическим фактором, проявляющимся в сопротивлении переменам, поэтому управление
должно быть ориентировано на выявление причин сопротивления изменениям и использование адекватных методов преодоления этого сопротивления (см. § 4.2).
При проведении любых изменений и управлении ими необходимо акцентировать внимание на целесообразности и эффективности данных мероприятий. Оценку эффективности кадровых
нововведений необходимо проводить на каждом этапе инновационного процесса с различной степенью детализации расчетов.
В зависимости от стадии инновационного процесса определяется
потенциальная, ожидаемая, планируемая и фактическая эффективность кадровых нововведений. Целесообразность использования кадровых инноваций должна подтверждаться расчетами
их экономической эффективности. А социальная эффективность
139
Экономика и управление персоналом: энцикл. словарь / под ред. проф.
С. И. Сотниковой. — Новосибирск: НГУЭУ, 2012. — С. 289.
177
представляет собой социальный результат внедрения кадровых
нововведений: изменение количества рабочих мест в регионе,
улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников, изменение условий труда работников, изменение структуры
производственного персонала, изменение уровня здоровья работников и населения, экономия свободного времени населения
140
.
Основные этапы управления нововведениями в кадровой
работе: разработка кадровой инновации, определение степени и
характера восприимчивости организацией нововведения, внедрение кадровой инновации, использование и сопровождение кадрового нововведения
141
.
Особое внимание в процессе управления нововведениями
в кадровой работе должно уделяться так называемой инноваци-
онной восприимчивости персонала организации. Она является
одним из факторов, влияющих на инновационную активность
персонала, наряду с интеллектуальным и организационно-управленческим ресурсом и социально-психологическим климатом
организации. Формирование инновационной восприимчивости
персонала организации заключается в ориентации работников на
осуществление перманентных нововведений в сферах своей деятельности и деятельности всей организации. Именно персонал,
являясь генератором идей, источником знаний, способен стать
проводником и реализатором инноваций в организации. Инновационная восприимчивость персонала организации зависит от
личностно-психологических характеристик членов организации, характеристик организационной структуры, характеристик
внешнего окружения и межорганизационных связей, характеристик самой инновации, продолжительности процесса внедрения
инновации или количества внедряемых инноваций в определенный период. Поэтому должны создаваться условия, позволяющие
сформировать инновационную восприимчивость персонала организации, к которым можно отнести: позитивное отношение руководства компании к новшествам; простоту и отсутствие барьеров
140
Экономика и управление персоналом: энцикл. словарь / под ред. проф.
С. И. Сотниковой. — Новосибирск: НГУЭУ, 2012. — С. 452–453.
141
Управление персоналом организации… — С. 466–469.
178
во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками;
важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур; самостоятельность внутренних
подразделений; экономическую заинтересованность подразделений и отдельных работников; гибкость рассмотрения инновационных предложений; наличие инициативных возможностей создания новых подразделений; наличие подразделений по совершенствованию продуктов и процессов; степень развития научнотехнической инфраструктуры и т. д.
142
Инновации в организации требуют появления работника
современного типа, обладающего целой группой качеств, в том
числе инновационного характера (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Качества инновационного характера, необходимые современному работнику
Группа качеств Содержание
Инновационная
готовность человека к работе
Инновационномотивационные
качества работника
Инновационное
отношение
к труду
Интеллектуальное развитие и быстрота овладевания
знаниями; профессиональная компетенция, потребность не отставать от жизни; творческий, инициативный
подход к работе, изобретательность и разносторонность; способность к разработке программ повышения
качества продукции, росту производительности труда,
снижению издержек; стремление к рационализации процесса труда; способность к самообразованию и саморазвитию
Самостоятельность и внутренний характер мотивов
к труду, инициатива, высокое чувство долга; работа
вопреки препятствиям; желание на деле проверить свои
способности в разрешении проблем; критический склад
ума и высокая степень любознательности; энергичность
и эффективность труда; вера в то, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата; стремление
выполнить работу лучше, чем от него ожидают (чувство
превосходства в труде)
Ориентация на высокие стандарты качества труда;
творческое отношение к работе; уверенность и последовательность при реализации нововведений; готовность к неожиданным решениям и новым установкам;
гибкость и восприимчивость ко всем переменам на
производстве
142
Экономика и управление персоналом… — С. 83–84.
179
В инновационной деятельности задействованы руководители
и специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных
функций. Персонал, участвующий в инновационной деятельности, можно разделить на две группы — новаторов и содействующих развитию новаторства (приложение Е).
Таким образом, управление нововведениями в кадровой
работе предполагает формирование особого отношения работников к нововведениям, обеспечение их активного участия
в преобразованиях, преодоление сопротивления изменениям
и оценку эффективности планируемых кадровых преобразований.
Управление конфликтами и стрессами — это целенаправ-
ленное, обусловленное объективными законами воздействие на
процесс и динамику развития конфликта или стресса с целью
конструктивного изменения ситуации.
В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам:
1. Конфликт — всегда нежелательное явление, которого следует по возможности избегать и немедленно разрешать (школа
научного управления, административная школа).
2. Конфликт в организации — признак неэффективной деятельности и плохого управления (школа «человеческих отношений»).
3. Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и могут быть желательны
(современная точка зрения). Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную
информацию, помогает выявить проблемы и т. п. Таким образом,
конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности,
группового сотрудничества и эффективности организации. Роль
конфликта и его последствия в организации в основном зависят
от того, насколько эффективно им управляют.
В зависимости от вида конфликта (внутриличностный, межличностный, межгрупповой и т. д.) будут проявляться разные
проблемы и способы их разрешения (табл. 4.2).
180
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]