Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
живать сам процесс изменений, а при необходимости принимать
и определенные корректирующие меры. В рамках данного этапа
должен произойти переход от старых форм работы к новым.
3-й этап — замораживание. Для данного этапа характерно
установление новых норм поведения. При этом использование
старых норм не приветствуется и может быть наказуемо, в то
время как следование новым нормам должно быть вознаграждено.
Поэтому в рамках данного этапа может произойти изменение и в
системах контроля. Замораживание позволяет закрепить достигнутый успех и пользоваться благами от произошедших изменений.
В целом организации, успешно осуществляющие управление
изменениями, характеризуются следующими признаками:
• понимание общего предназначения (миссии) организации;
• ясное видение будущего организации;
• наличие единых для всех работников принципов, убежде-
ний и ценностей, влияющих на способ ведения дел в организации.
В литературе в рамках моделей жизненного цикла рассматриваются и жизненный цикл цивилизаций (А. Тойнби), и жизненный цикл этноса (Л. H. Гумилев), и жизненный цикл общественных движений (О. Рамштадт), и жизненный цикл научной
специальности (H. Маллинз), а также жизненные циклы семьи,
индивида и продукта.
С точки зрения управления изменениями важными в рамках
моделей жизненного цикла являются стадии развития организации или периоды ее жизни, в рамках которых складываются
однотипные ценностные установки, влияющие на особенности
решаемых управленческих задач. Периоды же, в течение которых
организации принципиально изменяют свои ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Так,
например, американским ученым И. Адизесом была предложена
модель жизненного цикла организации, состоящая из десяти фаз:
I. Выхаживание. На стадии зарождения организации основатель (или основатели) обсуждают бизнес-идею. Если основатель
верит в эту идею, готов взять на себя риск основания нового дела,
оптимистично оценивает спрос на продукцию новой фирмы и
способен найти финансовую поддержку, то возможен переход к
следующей фазе.
191
II. Младенчество. На этой стадии компания обладает гибкой,
но нечеткой структурой, небольшим бюджетом, уровень продаж
незначителен. Если денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, то начинается следующий этап развития.
III. Детство. Быстрый рост организации, появление формальной организационной структуры, но при этом должностные
обязанности не закреплены за каждым сотрудником. Основатель
пытается делегировать властные полномочия другим сотрудникам, но опасается потерять контроль. Компания действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения внешней
среды, что приводит к серьезным кризисам и потерям. Возникает
необходимость перехода к более профессиональным действиям.
IV. Юность. Компания как бы получает второе рождение.
Энтузиазма основателя становится недостаточно. Во главе компании становится профессиональный менеджер, меняющий всю
систему управления. Повышается организационная культура,
эффективность административной деятельности растет.
V. Расцвет. Организация достигает оптимального баланса
между самоконтролем и гибкостью. Растет не только объем
продаж, но и прибыль, создается сеть дочерних организаций.
Успешно функционируют системы прогнозирования, планирования и реализации.
VI. Стабилизация. Впервые появляются признаки старения
организации — она начинает терять гибкость. На этой стадии
темпы роста снижаются, позиция на рынке стабилизируется.
Снижается интерес к инновациям. Руководители начинают с
подозрением относиться к любым переменам, проявляются консервативные тенденции.
VII. Аристократизм. Дальнейшее снижение гибкости систе мы управления, больше внимания уделяется традициям, в
одежде и форме общения сотрудников господствует формализм.
Организация обладает значительными финансовыми ресурсами,
стремится не сама разрабатывать и внедрять инновации, а покупать компании, производящие новые продукты. Цели компании
становятся краткосрочными, риск не поощряется.
VIII. Ранняя бюрократизация. Система управления озабочена прежде всего самосохранением. Правила и нормы ужесточаются и формализуются. В руководстве фирмы начинается
192
открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций.
IX. Бюрократизация. Постепенный разрыв связей с внешним
миром. Инициативные сотрудники покидают компанию. Бюрократические организации уже не ориентируются на получение
результатов и работают во многом вхолостую, «перемалывая»
огромное количество входных и выходных документов. Информационные связи между подсистемами нарушены.
X. Гибель организации, к которой могут привести даже
небольшие внешние изменения
144
.
Еще одной классической моделью жизненного цикла, отражающей развитие организации, является модель профессора Гарвардской школы бизнеса Л. Грейнера. По его мнению, будущее
организации зависит от ее организационной истории даже больше,
чем от влияния внешних сил. Он выделяет шесть стадий организационного развития: творчество, централизация, делегирование,
координация, сотрудничество и рост через создание альянсов.
Согласно данной теории, по мере развития организации требуется изменять стиль управления ею, т. е. каждому этапу развития соответствует свой собственный стиль. При этом важно иметь
в виду, что если механизм управления вовремя не изменился, то
это повышает риск потерять контроль за деятельностью организации, следствием чего может стать уход с рынка. Следовательно,
жизнь организации — это прохождение ее через стадии, а каждый эволюционный период формирует его собственную революцию. Революция является бурным периодом в развитии организации, который требует пересмотра методов управления. Переход
от одной стадии к другой — это преодоление кризиса данного
периода. Таким образом, по Л. Грейнеру, действия менеджеров
зависят от этапа развития организации.
Модель прерванного равновесия, разработанная М. Тушманом и Е. Романелли
145
, также исходит из того, что в развитии
144
Филонович С. Р., Кушелевнч Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Соц. исслед. — 1996. —
№ 10. — С. 63–71.
145
Romanelli E., Tushman M. Organizational transformation as punctuated
equilibrium: An empirical test // Academy of Management Journal. — 2006. — № 37
(5). — Р. 1141–1166.
193
организации происходит чередование эволюционных и революционных этапов. То есть ими выделены только два типа организационных изменений: эволюция и революция. Однако в соответствии
с моделью прерванного равновесия, в отличие от моделей жизненного цикла, нет никакой исторической взаимосвязи этих этапов, а
нужны условия (внутренние потрясения), которые обеспечивают
переход организации из одного состояния в другое. Е. Романелли
и М. Тушман для каждого типа изменений описывают основные задачи менеджеров. Однако, изучив предлагаемые перечни
действий в двух ситуациях организационных изменений, отечественные ученые пришли к выводу, что оба варианта соответствуют рекомендациям К. Левина (необходимо разработать новую
систему стимулирования, реорганизовать полномочия и обязанности, изменить информационные потоки), только их реализация
происходит либо быстрыми, либо медленными темпами. На этой
основе могут быть предложены и соответствующие рекомендации
по управлению человеческими ресурсами, а именно доведение до
всех сотрудников правильно подготовленной информации, перераспределение между ними ролей, обучение недостающим навыкам, а также разработка новой системы вознаграждения, которая
позволит обеспечить переход организации в новое состояние.
В то время как рассмотренные ранее модели исходили из
того, что изменения в организациях дискретны, для модели раз-
вивающихся изменений К. Уэйка и Р. Куина
146
это непрерывный
процесс, в рамках которого организация постоянно приводит
себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро
изменяющейся средой. Данная модель концентрирует свое внимание на осуществлении изменений «снизу вверх» (в отличие от
«сверху вниз» в концепции запланированных изменений), открытости процесса изменений и непредсказуемости внешней среды.
В модели развивающихся изменений существенно трансформируется роль менеджера: он должен создать в организации такую
атмосферу, которая будет способствовать свободному обмену
идеями и их обсуждению. Таким образом, основными задачами в
146
Weick K., Quinn R. Organizational change and development // Annual
Review of Psychology. — 1999. — № 50. — P. 361–386.
194
условиях непрерывных изменений становятся: во-первых, развитие персонала, которое предполагает не просто обучение каким-то
конкретным специфическим навыкам, а развитие, прежде всего,
общих знаний, концептуального мышления, психологический
гибкости, готовности к постоянным изменениям; а во-вторых,
поиск и отбор менеджеров, которые готовы принять на себя роль
лидеров в подобных условиях. Важной проблемой применения
такого подхода в реальных организациях может стать неготовность отдельных менеджеров реализовывать модель лидера,
поскольку она предполагает иные навыки и личные качества, чем
классические модели управления. В то же время и не все сотрудники захотят работать в рамках такой модели. Так, рассуждения
К. Уэйка о том, что необходимо предпринять, чтобы построить
в организации управление по модели импровизации, приводят к
мысли, что это можно реализовать лишь в организациях, состоящих преимущественно из работников интеллектуального труда.
Непрерывность изменений рассматривает также модель
органичного процесса изменений, которая исходит из того,
что изменения происходят постоянно и инициированы сериями
небольших успехов, а не возникновением крупных препятствий,
которые важно преодолевать вместе с сопротивлением противников изменений. Вместе с тем сложность и непостоянство самого
процесса изменений требуют придания разнообразным новаторским действиям общего направления. В соответствии с органичной моделью, процесс изменений цикличен, итеративен и включает в себя осмысление достигнутых успехов, разработку стратегии изменений, преобразование стратегии в действия и использование полученного в результате действий опыта для дальнейших
изменений, развития и совершенствования организации. Данная
модель (ADKAR) объединяет пять базовых факторов эффективности организационных изменений, анализ которых позволяет
выявить причины (реальные или потенциальные) неэффективности изменений и обратить внимание на человеческий ресурс в
процессе управления изменениями:
• Аwareness — осознание необходимости изменений —
эффективные изменения имеют место только тогда, когда персонал, участвующий в изменениях, осознает их необходимость;
195
• Desire — желание внедрять изменения — только осознания
необходимости недостаточно, поэтому, чтобы начать реализацию
изменений, важно иметь желание;
• Knowledge — знания/умение — изменения предполагают
наличие определенных знаний или технологий их реализации,
поэтому необходимо обучение персонала;
• Ability — способность внедрять изменения — одних знаний
недостаточно, для того чтобы реализовать эти технологии, важно
обладать соответствующими способностями;
• Reinforcement — побуждение к действию/стимулы — для
проведения изменений необходимы действенные стимулы, они
позволяют придерживаться выбранного направления.
Модель ADKAR определяет эффективные изменения как
произведение всех обозначенных выше факторов, поэтому если
хотя бы один из них равен нулю, то и все произведение будет
равно нулю:
Эффективные изменения = A ∙ D ∙ K ∙ A ∙ R.
Одними из новейших в теории организационных изменений
являются модели самоорганизации, которые рассматривают
организацию как нелинейную динамическую систему
147
. Основ-
ные постулаты данных моделей:
• изменение — это неотъемлемая часть системы, следова-
тельно, изменение является постоянным состоянием организации;
•∙процессы развития организации хаотичны, что предопреде-
ляет вероятностный характер изменений;
• даже слабые воздействия при определенных условиях могут
привести к значительным изменениям.
Исходя из данной концепции, можно определить прикладные аспекты в деятельности менеджеров организаций. Формируется новое видение функций управления, которое связано с
повышением неустойчивости, культом изменения, гибкости и
непредсказуемости. Это означает, что приоритетной задачей
управления человеческими ресурсами, как и в моделях развиваю-
147
Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. Введение. — М.: Мир.
2008. — 344 с.
196
щихся и органичных изменений, является развитие человеческих
ресурсов. Развитие должно обеспечить наличие у человеческих
ресурсов организации таких компетенций, которые бы позволяли
работать в условиях неопределенности, на постоянной основе
генерировать новые идеи, самостоятельно принимать решения,
оценивать риски, нести ответственность за принимаемые решения, работать в команде и т. д.
Каждая из описанных выше моделей предполагает, что может
быть только один-единственный подход к управлению изменениями, который будет самым эффективным для любых организаций.
Однако такая универсальность не отвечает реалиям современного
бизнеса, именно поэтому в развитии теории организационных
изменений появились ситуационные модели. Они исходят из
того, что в зависимости от целого ряда факторов эффективными
являются разные подходы к управлению изменениями. Таким
образом, задачей исследователей стало установление взаимосвязей между конкретными независимыми факторами и эффективным подходом к управлению изменениями. Так, австралийские
ученые Д. Данфи и Д. Стейс
148
провели эмпирическое исследование реального поведения организаций в период изменений и
одними из первых сформулировали мысль о том, что может быть
более чем один эффективный подход к изменениям, предложив
ситуационную модель изменений. Авторы выбирали подход к
изменениям, ориентируясь на три ситуационных фактора: степень
соответствия организации своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений работниками. Данная классификация базируется на двух основных параметрах: степень изменения
организации и стиль лидерства в период изменений. Возникло
предположение о том, что направления и методы управления
человеческими ресурсами должны отличаться в организациях,
которые имеют разные бизнес-стратегии, изменяются в силу разных причин и разными способами. Была поставлена задача выяснить, как связаны между собой стратегии изменений и используемые на практике технологии управления персоналом (табл. 4.4).
148
Stace D., Dunphy D. Beyond traditional paternalistic and developmental
approaches to organizational change and human resource strategies. International
Journal of Human Resource Management. — 2008. — № 2 (3). — P. 264.
197
Таблица 4.4
Характеристики стратегий управления персоналом и условия их приме-
нения
Стратегия
управления
персоналом
«Отеческая»
Развивающая
Ориентированная на
задачу
Полного
изменения
Централизованная система управления;
акцент на процедурах и единообразии;
негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении,
формализованных детальных должностных
инструкциях; система управления персоналом как один из инструментов контроля
Осуществляется совместно корпоративным
подразделением по управлению персоналом
и бизнес-единицами; акцент на развитии
сотрудников по отдельности и команд; по
возможности внутренний поиск кандидатов
на новые позиции; обширные программы
развития, использование «внутреннего»
вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру
Осуществляется в основном бизнес-единицами; акцент на планировании рабочей
силы; перепроектирование работ и анализ
существующих моделей выполнения
работы; акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура
бизнес-единиц
Используется в рамках короткого периода
времени; основана на ярком лидерстве топменеджмента, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системы
управления персоналом. Характеризуется
серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию
и карьерные возможности каждого, такими
как сокращения, наем руководителей со
стороны, создание новой топ-команды с
новым мышлением, разрушение старой
культуры
Основные характеристики Условия приме-
нения
Только в немногочисленных случаях массового
производства,
когда компания
является монополистом на
стабильном рынке
со стабильными
продуктами
Когда рынки
растут и предпочтительны
продуктовые или
рыночные инновации
Если рынки, продукты и услуги
претерпевают
серьезные изменения
Когда внешняя
среда радикально
меняется, или
организация
полностью не
соответствует
своей среде, или
радикально меняется бизнес-стратегия компании
198
Д. Данфи и Д. Стейс исходят из того, что менеджеры могут
свободно переходить с одного стиля управления изменениями
на другой, поэтому они не используют классификацию стилей
управления изменениями как параметр, определяющий выбор
подхода к изменениям.
Итак, в качестве ситуационных факторов могут рассматриваться:
• характер изменений (незначительная корректировка или
серьезная организационная трансформация);
• тип организационной структуры;
• вид организационной культуры;
• стиль управления;
• положение дел в отрасли;
• степень соответствия организации внешней среде;
• стадия развития организации в соответствии с жизненным
циклом и т. д.
В отношении управления человеческими ресурсами важно
выявление того, какой набор приоритетных задач управления
(ПЗУ) наиболее эффективен при различных комбинациях ситуационных факторов (КСФ). В исследовании Т. Е. Андреевой
149
предпринята попытка выявить на основе анализа ситуационных
факторов наиболее результативные методики управления человеческими ресурсами в период организационных изменений:
1. КСФ: внедрение новых технологий, выход на новые рынки,
планируемые изменения организационной культуры, системы
управления, состава персонала и функциональных систем —
ПЗУ: специфическое обучение и развитие внутренних коммуникаций.
2. КСФ: планируется изменение организационной структуры — ПЗУ: аттестация персонала, поиск новых сотрудников
извне, поиск лидеров внутри компании.
3. КСФ: слабое соответствие отрасли, стадия развития от
зрелости и старше, планируемые изменения миссии и системы
149
Андреева Т. Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Рос. журн.
менеджмента. — 2006. — № 2. —Т. 4.
199
управления — ПЗУ: аттестация персонала, поиск новых сотрудников извне, развитие внутренних коммуникаций.
4. КСФ: в компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса,
планируемое изменение состава персонала — ПЗУ: аттестация
персонала, выведение «лишних» сотрудников, универсальное
обучение.
5. КСФ: в компаниях, занимающихся торговлей для бизнеса,
внедрение новой технологии, выход на новые рынки, планируемое изменение состава персонала — ПЗУ: аттестация персонала,
поиск лидеров внутри компании, развитие внутренних коммуникаций.
6. КСФ: изменение конъюнктуры рынка, планируемое изменение организационной структуры — ПЗУ: поиск новых сотрудников извне, поиск лидеров внутри компании, разработка новых
систем вознаграждения.
Важно также иметь в виду, что использование современных
методов управления не всегда находит отражение на практике.
Так, по результатам исследования
150
, лишь 37 % работников понимают, какую цель перед ними ставит организация и каких результатов ожидает, и только каждый пятый с энтузиазмом относится
к цели организации, в которой работает, и понимает связь между
своими обязанностями и задачами в масштабах организации.
В связи с этим интересна модель «уравнение изменений»,
предложенная Д. Глейчером в 1986 г. Уравнение изменений — это
псевдоматематический инструмент, позволяющий дать оценку
возможности изменений на основе учета мотивов поведения
работников или их групп. В основе уравнения лежит достаточно
простое предположение о том, что работники редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые ими выгоды не превышают
затраты:
A + B + C > D,
где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим
положением вещей;
B — разделяемое работником или группой видение будущего;
C — существование приемлемого и безопасного первого шага;
D — затраты работников или их группы.
150
The Harries Poll. — URL: www.harrisinteractive.com
200
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]