Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
Применив уравнение изменений к своей деятельности,
можно увидеть, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и
D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения
невозможны. Тогда необходимо найти такой способ действий,
который позволит изменить этот баланс в свою пользу. Таким
образом, можно либо уменьшить прогнозируемые затраты, либо
увеличить сумму ожидаемых выгод.
Итак, изучив основные модели организационных изменений,
можно выделить возможные приоритетные задачи в управлении
персоналом, такие как: аттестацию персонала, поиск лидеров
внутри организации, избавление от «лишних» работников, поиск
новых работников извне, развитие внутренних коммуникаций,
формирование лояльного отношения к изменениям, специфическое или универсальное обучение, развитие команд, разработка
новых систем вознаграждения, помощь в преодолении стресса.
Кадровая служба как агент изменений должна менять
отношение работников организации к планируемым нововведениям. Для этого важно организовать работу с персоналом в соответствии со следующими этапами
151
:
1. Анализ и оценка текущего положения дел (предварительный этап). Этот этап предполагает анализ ситуационных факторов (сил), которые подталкивают и способствуют переменам или,
наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на
их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют
способность организации к переменам в управлении. Анализ
предусматривает инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, организационная культура,
материальные средства, внешняя среда и т. д.). Особое внимание рекомендуется уделить тщательной диагностике культуры
организации в совокупности всех ее компонентов. Это поможет
прогнозированию «очагов сопротивления» (отдельных подраз-
151
Логинова О. Б. Управление персоналом в условиях неопределенности //
Социально-экономическое состояние России: пути выхода из кризиса: сб. науч.
ст. Вып. 6 / под общ. ред. проф. В. В. Тумалева. — СПб.: Институт бизнеса и
права, 2009. — 264 с.
201
делений фирмы или отдельных работников) и планированию
минимизации риска их негативной реакции. Организационная
культура должна стать фундаментом для новых достижений, а не
непреодолимым препятствием. Конечно, речь идет о ситуациях,
когда уже сложившаяся культура организации достаточно сильна
и позитивна для компании. В противном случае речь должна идти
о глобальных внутрифирменных культурных изменениях.
2. Аттестация персонала. Этот этап, кроме выполнения своей
основной суммарной функции — повышения эффективности
организации в целом посредством повышения квалификации ее
работников, дополнительно будет способствовать решению двух
задач: поиску лидеров внутри компании и выведению «лишних»
сотрудников. Разработано и успешно применяется множество
способов проведения аттестации: профессиональные тесты,
анкеты, собеседования, оценка 360, анализ личных планов работ
и соответствующих им отчетов и т. д. Аттестацию нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем
участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников.
3. Совершенствование внутрифирменных коммуникаций.
Улучшить систему коммуникаций, сделать ее двунаправленной
можно разными способами: с помощью продуманной системы
обучения, использования современных информационных технологий, круглых столов, мозговых штурмов, коллективного проведения времени в неформальной обстановке и т. д. При этом важно
не забывать, что самой эффективной формой коммуникации является откровенная беседа руководителя со своим подчиненным.
4. (проводится одновременно с третьим этапом). Вовлеченность каждого работника в процесс предполагает ответственность, а ответственность влечет за собой изменение сознания.
Человек, будучи вовлеченным в процесс, не останется безразличным к происходящему. Для этого необходимо донести до сознания всех сотрудников, что дела фирмы действительно требуют
улучшения, предложить им самим подумать о том, что реально
можно было бы изменить; необходимо позволить им высказывать
свое мнение «за» или «против». На этом этапе целесообразно
провести внутрифирменные тренинги и семинары, на которых
202
будут обсуждаться планируемые инновации. Причем именно на
четвертом этапе на первый план выступает не только специфическое обучение, но и так называемое «универсальное», под которым подразумевается обучение неспецифическим для конкретного рабочего места навыкам (например, смежным профессиональным навыкам, общекорпоративным знаниям и процессным
навыкам, навыкам обучения, в том числе и самообучения).
Таким образом, предлагаемые выше шаги позволят организа-
ции посредством активной деятельности кадровой службы:
• найти эффективную технологию управления персоналом;
• обеспечить мотивацию персонала в отношении планируемых изменений;
• наладить эффективное взаимодействие между персоналом
организации;
• изменить отношение персонала к работе и своей роли в
организации на всех уровнях управления;
• достигнуть желаемого состояния на основе управления развивающейся организацией, способной быстро и эффективно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.
Формы сопротивления изменениям в зависимости от его
силы и интенсивности делят на два вида: пассивное и активное.
Пассивное сопротивление — форма более или менее скрытого
неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности труда или желания перейти на другую работу.
Активное сопротивление — форма открытого выступления против изменений (например в виде забастовки, явного уклонения от
внедрения новшеств).
И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное
явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений
152
. Это
сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения.
В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса
изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по
152
См.: Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс]. —
URL: gtmarket.ru/labarotory/basis/4155
203
сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
Индивидуальные сопротивления также можно разделить на
три подкласса:
1) логическое сопротивление — несогласие сотрудников с
реальными издержками, фактами, рациональными доводами,
логикой, оно возникает потому, что нужно реально затратить
много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на
освоение новых должностных инструкций;
2) психологическое сопротивление — основано на эмоциях,
чувствах, установках: люди могут бояться неизвестности, не
доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;
3) социологическое сопротивление — это результат вызова,
который изменения бросают групповым интересам, ценностям,
нормам, личному статусу сотрудника.
Сопротивления изменениям вызваны тем, что они кажутся
угрозой привычному поведенческому стереотипу, статусу или
материальному вознаграждению. Основные причины сопро-
тивления изменениям:
1) неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому,
что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости;
2) экономический страх — угроза потери денег, гарантированной занятости;
3) неудобство — изменения сделают жизнь более трудной;
4) неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов;
5) символический страх — небольшие изменения, которые
могут повлиять на какой-либо ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться
символом начала больших перемен, особенно когда у работников
нет определенного представления о масштабе изменений;
6) угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами
группы работников, будет встречать сопротивление;
204
7) угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию;
8) страх несоответствия компетентности — озабоченность
нехваткой способности справляться с новыми требованиями или
приобретением новых умений и навыков.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер в 1979 г. в статье «Выбор стра-
тегии изменений»
153
выделили четыре причины сопротивления
изменениям:
1) узкособственнический интерес — желание не потерять
что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и
неформальные связи;
2) непонимание и недостаток доверия — обычно возникают,
если было недостаточно приложено усилий и потрачено времени
на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и/или если эти изменения не были адекватно объяснены и
убедительно аргументированы;
3) низкая терпимость к изменениям — люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению: для одних
даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей
среде; часть людей сопротивляется необходимости обучения,
которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически
сопротивляется всему, что он рассматривает как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям;
4) различная оценка ситуации — это менее эмоциональная
причина, чем другие, сопротивление здесь возникает из-за того,
что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для
себя, но и для организации в целом.
В коллективе в качестве причин сопротивления изменениям
выделяют: давление со стороны коллег, усталость от изменений,
предыдущий неудачный опыт проведения изменений.
153
Kotter J. P., Schlesinger L. A. Choosing Strategies for Change // Harvard
Business Review. — March-April 1979.
205
Дж. Коттер и Л. Шлезингер в 1979 г. предложили следующие
методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение, участие и вовлеченность; помощь и поддержка,
переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации, явное и
неявное принуждение. Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать в конкретной ситуации (см. приложение Д).
Среди методов преодоления сопротивления изменениям в
целом выделяется два подхода. Первый — стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), которая лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое
поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты
изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды. Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае
исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том,
чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к
старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для
этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие
как знания, планирование, информация, институционализация.
Как показывает практика российских предприятий, осуществляющих программы развития, для преодоления сопротивлений
используются методы:
1) «жесткие» (принуждение сотрудников к работе по новым
правилам, их замена и увольнение);
2) «мягкие» (вовлечение сотрудников в процесс изменений,
создание для них возможности вносить свои предложения по целям
и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых
организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым
методам работы, информирование о планах и ходе изменений);
206
3) «компромиссные» (заключение «сделок», создание гарантий стабильности положения сотрудников, снижение радикальности изменений).
Самым популярным методом оказывается метод убеждения
(личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).
С точки зрения характера изменений оказывается, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применяются чаще в
ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения
деятельности организации начинаются вследствие неожиданных
изменений условий во внешней среде или внутри организации,
которые угрожают ее существованию. Нужно иметь в виду, что
выбор методов преодоления сопротивления изменениям во многом зависит от квалификации руководства в применении этого
метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений.
Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами чаще
всего приводит к эффективному преодолению сопротивления.
§ 4.3. Управление персоналом в организациях
и учреждениях передовых стран мира
Опыт передовых стран мира в сфере управления персоналом
достаточно разнообразен. В каждой конкретной стране национальные особенности, традиции и менталитет людей определяют
формирование своей национальной модели управления персоналом, отдельные элементы, которой могут быть применены и
в других странах со схожими социальными процессами. Нужно,
однако, иметь в виду, что при попытке прямого переноса любой
национальной модели в другую страну, имеющую иные культурные традиции, могут возникнуть серьезные проблемы. Так,
например, естественный для японских служащих дух фирмысемьи, когда японские менеджеры интересуются у своих подчиненных подробностями их жизни, выходящей за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, воспринимают как
вмешательство в их частную жизнь.
207
Существуют также различные подходы и к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях. Так, японская система образования предусматривает подготовку специалиста широкого профиля. Считается, что обучение
конкретным навыкам труда в какой-либо области — это прерогатива конкретной организации, а не учебного заведения. Поэтому
покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников,
а более высоких должностей — за счет внутренних источников.
Предприятия Западной Европы чаще отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя
формально условия конкурса на замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские же фирмы не
делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные
возможности при отборе на вакантную должность как своим
сотрудникам, так и внешним претендентам.
Практика управления персоналом в разных странах различается вследствие влияния таких национальных особенностей, как:
1. Культурные факторы, в том числе отношение к работе,
представления о взаимоотношениях работника с его рабочей
группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов
материального вознаграждения как факторов мотивации.
2. Законодательные основы. В разных странах существенно
различаются законы и инструкции по предоставлению равных
возможностей в области занятости, порядка увольнения, охраны
здоровья и техники безопасности на производстве, защиты прав
временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день,
а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения.
3. Экономическое положение страны, например уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутренних рынках (интенсивная конкуренция заставляет компании применять гибкую трудовую практику и постоянно
изыскивать новые методы управления человеческими ресурсами).
208
4. Система взаимоотношений с работниками, включающая
степень участия государства в разрешении трудовых споров и
конфликтов, уровень профсоюзного движения, сложившиеся взаимоотношения между профсоюзами и компаниями-работодателями и т. д.
5. Роль государства в обеспечении профессионально-технического обучения. Если государство уделяет мало внимания обучению работников, то компаниям, испытывающим потребность
в квалифицированной рабочей силе, приходится уделять их подготовке и обучению больше своих ресурсов, чем компаниям, действующим в странах с развитой государственной системой профессионально-технического образования.
В принципе вопрос о том, какая модель управления персоналом лучше — японская, американская, европейская или российская — нельзя считать правомерным. Особенности управления
персоналом в развитых странах мира (США, Германии, Франции, Англии и Японии) представлены в приложении Ж. Нахождение оптимальной модели, в том числе и в транснациональных
компаниях, где этот вопрос стоит особенно остро, может быть
связано только с взаимной адаптацией и взаимным обогащением. Поиск такой оптимальной модели характерен также для
фирм, которые способны воспринимать новые формы и идеи,
отказываться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, что создает им дополнительные преимущества в работе с
персоналом.
§ 4.4. Работа с кадрами
на международных предприятиях
с многонациональным персоналом
Интернациональные, мультинациональные, транснациональные, а также глобальные предприятия существенно отличаются
от предприятий национального или местного масштаба
в 1970-х годах Говард В. Перлмуттер, один из первых исследо-
154
Здесь и далее использован материал: Управление персоналом: учеб. /
И. Б. Дуракова и др. — М.: ИНФРА-М, 2009. — Гл. 8. Управление персоналом
интернационального предприятия.
154
. Еще
209
вателей глобализации и транснациональных корпораций (ТНК),
предложил классификацию, подразделяющую стратегии ТНК
на этноцентрическую, геоцентрическую, полицентрическую и
региоцентрическую, сформулировав модель EPRG (Еthnocentric,
polycentric, regiocentric, geocentric). В зависимости от выбранной
стратегии корпорация может формировать соответствующую
систему ценностей, которая в свою очередь отражает внутреннюю структуру ТНК, принятый стиль руководства, организацию
процессов контроля и коммуникаций. При этом следует отметить,
что существует некоторый диапазон действий от полного учета
национальных особенностей (этноцентрическая) до глобальной
стратегии (геоцентрическая) без учета национальных особенностей. Как показывает практика, организация работы с многонациональным персоналом в условиях национального менеджмента
персонала всегда ориентирована на принятую в конкретной стране
систему трудовых отношений, закрепленную законодательно, в то
время как в интернациональных компаниях традиционные формы
работы с персоналом могут существенно изменяться.
Направления этих изменений наглядно иллюстрирует трехмерная модель Вебера–Моргана (рис. 4.2), в которой первое
измерение выделяет такие функции управления персоналом, как
отбор, развитие, компенсации работникам, руководство. Второе — определяет различие трех категорий стран, играющих
роль в интернациональном управлении персоналом: принимающая страна, где находятся дочерние предприятия; страна исходная, в которой расположена основная часть интернационального
предприятия; другие страны, которые могут быть источниками трудовых или финансовых ресурсов для
Развитие
(МС)
Компенсации
Руководство
страна
Принимающая
Исходная
страна
Отбор
Местные сотрудники
Сотрудники исходной
страны (СИС)
Сотрудники других
стран (СДС)
Рис. 4.2. Модель интернацио-
нального управления персоналом
интернационального предприятия.
Третье измерение дифференцирует
Другие страны
группы сотрудников интернационального предприятия: сотрудники,
имеющие гражданство той принимающей страны, в которой расположено дочернее предприятие (МС);
сотрудники — граждане страны
210
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]