Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие

экономические аспекты деятельности. В целом управленческое решение как явление — это набор мероприятий, направленных на улучшение ситуации или решение проблемы в форме поста­новления, приказа в устном или письменном виде. Таким обра­зом, под управленческим решением понимают творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющего программу деятельности коллектива по эффек­тивному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Важно понимать, что организация процесса принятия реше­ний характеризует действенность менеджмента организации, эффективность преодоления им возникающих трудностей, рас­пределения ресурсов и достижения организационных целей

2. ЛПР стремится к определенности, собирая всю необхо­димую информацию, просчитывая все возможные варианты и последствия.

• менеджер не может предвидеть всех возможных послед­ствий для каждой альтернативы;

В соответствии с нормативной теорией большинство из ука­занных выше причин представляют собой лишь временные труд­ности, с которыми можно и нужно бороться, поэтому разработка математических моделей и методов продолжается в направлении снятия этих ограничений.

2. Рациональные процедуры используются не всегда, а если и применяются, то ограничены упрощенным взглядом на проблему, не отражающим комплексности реальных событий.

3. Поиск альтернатив осуществляется менеджерами не в пол­ном объеме из-за ограниченности имеющихся у них человече­ских, информационных и материальных ресурсов.

• объяснительную — предполагает процедуру подбора гипо­тетических причин к уже известным следствиям;

Нормативная теория исходит из концепции максимизации полезности. В соответствии с этой концепцией рассматривается так называемый рациональный, или «экономический», человек, который всегда старается принять оптимальное, т. е. наилучшее из всех возможных, решение, используя при этом критерии опти­мальности. У каждого человека есть своя собственная функция полезности, отражающая его индивидуальную систему пред­почтений. Эта функция может быть задана в форме некоторого аналитического выражения или «скрыта» внутри наших пред­почтений. Оценивая каждое решение, человек явно или неявно сопоставляет ему некоторое значение своей функции полезности, которое показывает степень предпочтительности этого решения по сравнению с остальными. Оптимальным считается решение, обладающее максимальной полезностью.

2) упрощает проблему выбора, устанавливая минимальные критерии отбора или уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтерна­тива;

К первым можно отнести: ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. Политические ограничения связаны с интересами отдельных локальных групп. Последний тип ограничений характерен для организаций со свойствами организационной анархии.

Подходы, которые используют менеджеры в процессе раз­работки управленческих решений, подразделяются на три основ­ные концептуальные модели: классическую, административную и политическую. Выбор конкретной модели зависит от личных предпочтений менеджера, программируемости решения и усло­вий, в которых оно принимается.

ности информации и отсутствия у менеджеров единого мнения о том, какую цель выбрать или какую линию поведения реализо­вать (табл. 5.1)

обнаружения проблемы и до момента ее решения. Процесс при­нятия решений, по мнению Г. Минцберга и его коллег, включает в себя три основные фазы: идентификация, разработка и выбор. Вместе с тем, согласно их модели, существует три разных типа процесса принятия решений, которые они определяют как «сна­чала думаю», «сначала вижу», «сначала делаю». Первая модель характерна для науки, в ее основе лежат факты; вторая — для искусства, она базируется на идеях; третья — для ремесла, базой для нее является опыт. Одним из открытий стало также то, что главный выбор организации, приводящий к основному решению, как правило, состоит из серии «мелких» выборов, т. е. процесс разработки решений проходит через несколько ключевых точек, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание означает, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить весь цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации, так как это позволяет ей пони­мать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. При этом окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.